Vrouwen in IT: Niet instroom, maar uitstroom is het probleem
Bedrijven investeren volop in wervingscampagnes, rolmodellen en instroomprogramma’s om meer vrouwen aan te trekken. Toch blijven vrouwen niet hangen in de IT, schrijven Elsemieke de Jong en Joske Aline Jansen, beiden van het expertisebureau VHTO. Onderzoek laat zien dat ruim de helft van de vrouwen halverwege hun loopbaan uitstroomt, tegenover slechts 17% van de mannen.
© Shutterstock
Bij het streven om meer vrouwen in IT aan het werk te krijgen, gaat de aandacht vaak uit naar de instroom, terwijl het echte vraagstuk zit in behoud. Opvallend genoeg ligt de reden voor uitstroom vrijwel nooit aan het werk zelf. Uit onderzoek van VHTO, het landelijk expertisebureau dat zich richt op het vergroten van de participatie van meisjes en vrouwen in bèta, techniek en ICT in Nederland, blijkt dat vrouwen in IT de inhoud van hun werk meestal als uitdagend en interessant ervaren. Wat hen doet besluiten te vertrekken is de sociale context waarin dat werk plaatsvindt. Sociale veiligheid is daarmee geen bijzaak, maar een kernfactor voor duurzame inzetbaarheid in de techniek en IT sector.
Sociale veiligheid
Sociale veiligheid gaat over de ruimte om jezelf te kunnen zijn op werk. Over je uitspreken zonder angst voor negatieve gevolgen. In sociaal veilige teams durven medewerkers vragen te stellen, fouten te benoemen en grenzen aan te geven. Ze weten dat signalen serieus worden genomen en dat samenwerking niet ten koste gaat van henzelf. Als mensen zich niet veilig voelen om twijfels te uiten of fouten toe te geven, blijven risico’s onbekend. Dat vertraagt leren, belemmert samenwerking en vergroot de kans op fouten.
Sociale onveiligheid gaat lang niet altijd over grote incidenten. In de praktijk zit het vaak in alledaagse dingen die zich opstapelen. Bijvoorbeeld:
- (steeds) over iemand heen praten in meetings of iemand structureel onderbreken;
- ‘grapjes’ die seksistisch zijn of exclusief werken en waar niemand iets van zegt;
- expertise anders beoordelen (“weet je dat wel zeker?”) of telkens om extra bewijs vragen;
- belangrijke informatie die vooral via informele netwerken wordt gedeeld;
- rollen die vanzelf bij vrouwen terechtkomen (notuleren, regelen, koffie halen, ‘de sfeer bewaken’).
Geen capaciteitsprobleem
Vrouwen verlaten de IT-sector zelden vanwege een gebrek aan digitale vaardigheden of interesse in technologie. De inhoud van het werk wordt in het VHTO-onderzoek vrijwel altijd positief beoordeeld. Tegelijkertijd laat Nederlandse data zien dat slechts 28% van de vrouwen met een informatica-opleiding daadwerkelijk in een ICT-beroep werkt, tegenover 54% van de mannen. Dat verschil wijst niet op een capaciteitsprobleem, maar op structurele uitval gedurende de carrière.
De oorzaken daarvan liggen vaak in de dagelijkse omgangsvormen binnen teams. In het whitepaper van VHTO beschrijven vrouwen hoe zij zich minder serieus genomen voelen in overleg en samenwerking. Een van de respondenten vertelt:
“Wanneer er over me heen wordt gepraat in meetings zijn er mannelijke collega’s die ervoor zorgen dat ik alsnog aan de beurt kom. Maar er zijn veel informele gespreksonderwerpen waar ik niet in meekom.” Ook het gevoel zich extra te moeten bewijzen komt regelmatig terug in de gesprekken: “Ik ervaar nog altijd dat vrouwen zich net iets meer moeten bewijzen dan mannen. En dat zou niet nodig moeten zijn.”
In veel teams gaat het niet om één situatie, maar om een optelsom van kleine momenten. Bijvoorbeeld dat een bijdrage pas serieus wordt genomen wanneer een man die herhaalt of dat vrouwen vaker ‘getest’ worden op technische kennis, waar anderen sneller het voordeel van de twijfel krijgen. Dat soort patronen zijn niet altijd zichtbaar voor het team, maar bepalen wel of iemand zich veilig voelt om zichtbaar te zijn.
Die sociale belasting zit soms ook buiten het directe team, bijvoorbeeld in contact met klanten. Een rolmodel beschrijft hoe ‘grapjes’ en subtiele signalen van minder respect haar werk beïnvloeden: “Wat mij vaak tegenstaat is de houding van (mannelijke) klanten. Bijdehante grapjes of subtiele dingen waaruit ik merk dat ze minder respect voor mij hebben dan voor mijn collega’s.”
Onderzoek laat zien dat vrouwen in IT-omgevingen strenger worden beoordeeld dan mannen met vergelijkbare prestaties, wat dit effect kan versterken. Veel vrouwen die de sector verlaten, keren bovendien niet terug naar technische functies. Daarmee verdwijnt waardevolle kennis en ervaring structureel uit de IT-sector.
Fouten zijn bespreekbaar
IT-bedrijven draaien op kennisdeling, experimenteren en samenwerking. Innovatie ontstaat wanneer teamleden ideeën durven aandragen, twijfels uitspreken en fouten bespreekbaar maken. In sociaal-onveilige teams gebeurt juist het tegenovergestelde. Vragen worden niet gesteld, fouten worden verbloemd en besluiten uitgesteld.
Voor vrouwen in IT ligt die drempel vaak hoger. Wie zich voortdurend bewust is van hoe zij wordt beoordeeld, zal minder snel risico nemen in het delen van ideeën of het uitspreken van onzekerheden. Daardoor blijft waardevolle input onbenut, juist op momenten waarop verschillende perspectieven nodig zijn. Sociale veiligheid bepaalt daarmee of teams hun collectieve intelligentie benutten of slechts een deel daarvan.
Bij VHTO werken we met teams aan sociale veiligheid, onder andere via een toolbox die teams helpt om in gesprek te gaan over samenwerking en omgangsvormen. In deze trajecten herkennen teams veel van de ervaringen die vrouwen in het onderzoek beschrijven. Vrouwen geven aan dat zij dagelijks werken in een omgeving die sterk masculien kan aanvoelen. Een van de respondenten zegt hierover: “Elke dag is anders. Ik blijf getriggerd ondanks dat ik in een harde masculiene omgeving werk.” Wanneer teams ruimte maken om dit soort ervaringen te bespreken, ontstaat er meer begrip voor wat eerder onbesproken bleef. Gedrag dat jarenlang als ‘normaal’ werd gezien, wordt opnieuw bekeken.
Humor niet prettig
We zien dat teams vaak opluchten zodra er taal komt voor wat al lang in de onderstroom aanwezig was. Bijvoorbeeld als iemand uitspreekt dat bepaalde humor niet prettig voelt of dat technische vragen bewust werden ingeslikt om niet dom gevonden te worden. Wat daarna gebeurt is opvallend concreet: teams maken afspraken over hoe ze met elkaar omgaan, hoe ze elkaar betrekken in overleg en hoe ze reageren als iemand feedback geeft. Daarmee wordt sociale veiligheid een onderdeel van het werkproces in plaats van een abstract thema.
Dat maakt het mogelijk om expliciete afspraken te maken over samenwerking, humor en aanspreken. Sociale veiligheid blijkt daarmee geen abstract begrip, maar iets wat teams heel concreet kunnen vormgeven in hun dagelijks werk.
Wat is bespreekbaar
Leiderschap speelt een cruciale rol in het creëren van sociale veiligheid. Niet omdat leidinggevenden alle problemen moeten oplossen, maar omdat zij de norm zetten voor wat bespreekbaar is. Managers bepalen in hoge mate of medewerkers zich veilig voelen om iets aan te kaarten.
In de praktijk betekent dat ook: het gesprek niet uitstellen. Een manager hoeft niet te wachten tot het escaleert, maar kan juist regelmatig ruimte maken voor reflectie op samenwerking bijvoorbeeld na een sprint, na een incident of in een teamoverleg. Die gesprekken hoeven niet zwaar te zijn, maar wel structureel.
Dat vraagt om concreet gedrag: luisteren zonder te oordelen, grenzen stellen bij gedrag dat anderen uitsluit of schaadt en zelf laten zien dat fouten maken en twijfelen onderdeel zijn van professioneel werken. In teams waar managers dit consequent doen, ontstaat ruimte voor openheid en leren. Als dit ontbreekt trekken medewerkers zich eerder terug, vaak met uitstroom als gevolg.
Groeiende urgentie
De urgentie van sociale veiligheid neemt toe. Werkdruk is hoog, samenwerking is vaker hybride en maatschappelijke verharding sijpelt ook de werkvloer binnen. Juist in die context hebben teams behoefte aan een basis van vertrouwen.
Teams die sociaal veilig zijn, herkennen spanningen eerder en lossen conflicten constructiever op. Voor de IT-sector, waar het tekort aan talent groot is en diversiteit essentieel is voor kwaliteit, is sociale veiligheid geen luxe. Het is een noodzakelijke voorwaarde om mensen te behouden en organisaties toekomstbestendig te maken.
Het versterken van sociale veiligheid hoeft niet ingewikkeld te zijn. Het begint met aandacht voor hoe er dagelijks wordt samengewerkt. Effectieve stappen zijn onder meer:
- teamgesprekken over samenwerking en omgangsvormen;
- expliciete afspraken over wat gewenst en ongewenst gedrag is;
- het begrenzen van gedrag of grappen die niet prettig voelen;
- het trainen van leidinggevenden in luisteren en normstellen;
- het normaliseren van feedback en het delen van fouten;
- het gebruik van concrete hulpmiddelen, zoals de Toolbox Sociaal Veilig Werken.
Belangrijk is vooral de consistentie. Een eenmalige training of losse sessie verandert weinig als de dagelijkse praktijk hetzelfde blijft. Het gaat om het telkens opnieuw laten zien: hier mag je vragen stellen en je fouten benoemen. Bij ons wordt grensoverschrijdend gedrag niet geaccepteerd.
Het behouden van vrouwen in IT vraagt meer dan instroomprogramma’s. Het vraagt aandacht voor de dagelijkse werkelijkheid van teams: hoe er wordt gesproken, geluisterd en gereageerd. Sociale veiligheid blijkt daarbij een van de krachtigste voorspellers van retentie, innovatie en kwaliteit.
Reacties
Om een reactie achter te laten is een account vereist.
Inloggen Word abonnee