AI-transformatie vereist meer samenwerking tussen IT en HR

Wil een organisatie echt meerwaarde halen uit AI, moeten rollen en processen veranderen, blijkt uit een Gartner-enquête onder 110 CHRO’s in december 2025. Dat betekent ook dat HR-afdelingen zelf hun vertrouwde aanpak moeten aanpassen om de transformatie in de hele organisatie niet te ondermijnen.

De inzet van AI is niet één losse verandering, maar een versneller die overal tegelijk gevolgen heeft. Een kleine AI-ingreep, zoals het gebruik van een copilot-systeem in sales of klantenservice, kan meteen doorwerken in:

• Werkprocessen: wie doet wat, wanneer, met welke tools.
• Rollen en verantwoordelijkheden: taken verschuiven van mens naar AI en AI creëert nieuwe taken voor de mens.
• Vaardigheden en prestaties: andere competenties worden belangrijk.
• Samenwerking tussen teams: er is meer afstemming nodig tussen organisatieonderdelen.

Co-creatie schaalt niet

Het is niet zomaar een verandering: de transformatie gaat snel en raakt kernprocessen. Daardoor is de impact groot, constateert Rebecca Lane, senior principal HR Practice bij Gartner. Ze waarschuwt dat co-creatie met medewerkers bij elke wijziging in dit geval vaak niet werkt. De verandering gaat daardoor te traag, terwijl de markt en de technologieontwikkeling doorlopen. Bovendien kan deze aanpak te zwaar worden voor medewerkers met steeds weer nieuwe workshops en feedbackrondes. Co-creatie is waardevol, volgens Lane, maar niet schaalbaar als er voortdurend veranderingen zijn. De aanpak leidt dan tot frustratie omdat medewerkers het gevoel krijgen dat plannen toch steeds veranderen en hun eerdere inspanningen voor niets zijn geweest. Zo ontstaat mentale vermoeidheid waardoor mensen afhaken.

Lane suggereert vijf punten waarmee organisaties deze problematiek kunnen aanpakken:

• Betrek medewerkers bij verandering, maar spaarzaam: bescherm ze tegen verander-burn-out en ga alleen in dialoog bij grote strategiewijzigingen of wanneer de kans groot is dat een verandering anders faalt.
• Kleed de veranderingen in als een reis: focus minder op een eindplaatje en meer op de voortgang en iteratieve stappen tijdens het veranderproces.
• Vergroot de armslag van HR: de wijziging van rollen en processen heeft grote effecten op de mix aan talenten in de organisatie. HR moet in staat zijn zorgvuldig om te gaan met opleidingen, herplaatsingen en mogelijke ontslagen.
• Versterk de samenwerking tussen HR en IT: beide bedrijfsonderdelen moeten elkaar goed kunnen vinden om de implementatie van technologie te coördineren en zo de negatieve effecten te beperken.
• Meet de adoptie door signalen in kaart te brengen, zoals gebruiksfrequentie, procesdoorlooptijden, outputkwaliteit, punten waar mensen afhaken en teams die achterblijven.

Met name het laatste punt moet voorkomen dat mensen bijvoorbeeld een AI-training volgen en het certificaat halen, maar de tool daarna nauwelijks gebruiken. Medewerkers die verandermoeheid ervaren, kunnen in vergaderingen en enquêtes aangeven AI te omarmen, maar eigenlijk hun werk doen zoals voorheen. Op die manier dreigt een verandering cosmetisch te worden, waardoor de productiviteitswinst uitblijft en er door schaduwprocessen kwaliteits- en compliance-risico’s ontstaan.

Als je voor medewerkers een veilige omgeving creëert waarin ze open kunnen spreken over hun twijfels en zorgen, ontstaat de mogelijkheid om daar gerichte ondersteuning bij te bieden, zoals coaching of betere werkinstructies.