Innovatie & Strategie

Carriere
It depends...

It depends ...

Zowel voor zowel leken als experts is het verstandig zich te verdiepen in het Dunning-Kruger-effect en de inverse ervan.

© CC0 - Pixabay Rawpixel
13 januari 2021

Een veelgehoorde klacht bij technische discussies is dat bestuurders nooit simpele antwoorden krijgen zoals ja of nee, maar sloten wedervragen die worden ingeleid door "het hangt ervan af".  Bestuurders willen dat nog weleens interpreteren als onwil, conservatisme, onkunde, enzovoort. Maar dat is niet vaak de oorzaak.

Hoe komt het dan wel dat degenen die je expert acht zo vaak weifelen en in problemen denken, terwijl je zelf als bestuurder veel zekerder van je zaak bent en in oplossingen denkt?

Dat is een fenomeen dat echt bestaat, en je kunt het meten. Justin Kruger en David Dunning van Cornell University onderzochten het. Het was hen opgevallen dat mensen hun eigen kunnen sterk overschatten op tal van terreinen, zowel sociaal als intellectueel. Dat zorgt voor twee problemen. 

Enerzijds trekken ze foute conclusies en nemen ze onfortuinlijke besluiten, maar hun incompetentie voorkomt ook nog eens dat ze dat zichzelf realiseren. Als je die mensen bewuster maakt van hun eigen feilen, zien zij hun eigen beperkingen heel goed in; het is te repareren.

Hoe meer je weet, hoe meer je weet wat je niet weet, hoe meer je kunt gaan weifelen, nuanceren, analyseren

Maar als je het 'te goed' repareert, met andere woorden, als je heel goed weet waarover je praat, kun je weer last krijgen van het impostor syndrome, waardoor je weifelend overkomt, omdat je je kunnen wijt aan het toeval en niet je competenties. Hoe meer je weet, hoe meer je weet wat je niet weet, hoe meer je kunt gaan weifelen, nuanceren, analyseren.

In de techniek komt dit vaak samen in een giftige mix: business en IT.  De business draaft door en heeft het beslissingsprimaat, de IT weifelt maar heeft het kennisprimaat. Zij zullen er van alles van vinden, maar op zo veel domheid valt niet te reageren en trouwens, het komt toch niet over. De geboorte van een fout besluit in een notendop. En als het fout gaat, weten we de IT te vinden.

Zo kunnen bestuurders verbaasd reageren als uit forensisch onderzoek blijkt dat zij zo'n goede technisch architect in hun midden hebben. Veelal is het commentaar dan dat diegene dan weleens wat meer leiderschap had mogen tonen, wat meestal niet samengaat met zo'n rol, maar ook niet met de persoon.

Het is zowel voor leken als experts verstandig zich te verdiepen in het Dunning-Kruger-effect en de inverse ervan: het impostor syndrome. Op die manier is het beter mogelijk om zowel het eigen als ook elkaars gedrag beter in te schatten om zo tot betere samenwerking en besluitvorming te komen.

Magazine AG Connect

Dit artikel is ook gepubliceerd in het magazine van AG Connect (decembernummer, 2020). Wil je alle artikelen uit dit nummer lezen, klik dan hier voor de inhoudsopgave.

Reactie toevoegen
6
Reacties
Bop 03 februari 2021 17:17

Het hangt er van af, zeg maar.

Bop 01 februari 2021 19:56

Haha, goed punt!

Overigens ook al een struikelblok met HRM-mensen in sollicitaties of anderszins.

En eigenlijk kan dit fenomeen nog verder gaan: mensen die hoogstens een klok hebben horen luiden menen ergens toch heel goed over te kunnen oordelen.
Mogelijk citaat in zo'n geval: "Ik ben generalist" (Vertaling: 'Eigenlijk weet ik overal wel genoeg van af')

Atilla Vigh 17 januari 2021 12:35

Bijzonder scherp betoog van Le Gras.

Een product of dienst wordt middels een proces (hoe los of strak dan ook) waar met middelen (IT, eventueel grondstoffen, geld, mensen) beperkend (of definierend) door product/dienst eigenschappen (time-to-market, wettelijke eisen, fysieke grondstofeigenschappen, business drivers, etc....) gerealiseerd.

Voor de jaren 90 waren veel vakgebieden eilanden, waar het begrip samenwerken maar sporadisch vorm kwam. Het was een wonder dat überhaupt in die tijd er iets kon worden gerealiseerd. In de jaren 90 werd, wat mij betreft het woord "Business" (terecht een verzinsel van IT-ers) geïntroduceerd, om een verzonnen kunstmatige grens te gaan verdedigen tussen de IT en "de rest". Overigens veroorzaakt door diezelfde IT-ers, omdat ze duur waren en ongelofelijk lang bezig waren met diverse projecten. De "Business" zou dat zelf wel even gaan doen, immers zij wisten wat ze wilden hebben voor een product of dienst. Dat hebben we ervaren in de jaren 90 en de eerste 10 jaar van deze eeuw: een geschakeerd landschap van legacy, nauwelijks beschreven processen en geen enkele samenhang van het geheel. En zelfs buiten de organisaties (in slecht samenwerkende ketens).

We zien nu enigszins dat het "gezonde verstand" weer terugkomt: het uitdenken van een verandering van een bestaand product of dienst of het introduceren van een nieuw concept, vereist overzicht en inzicht van het geheel en samenhang tussen diverse vakgebieden: product/dienstspecialisten (wat we dus nu "de Business" noemen), IT-ers, juristen, privacy- en securityspecialisten, procesdeskundigen, etc.... Het idee dat deze mensen er onderling uitkomen is kul. Managers hebben dan nogal eens de neiging om generieke organisatiedeskundige (liefst extern voor veel geld) in het project te fietsen. Het vereist meer dan gemiddelde systematische kijk op al deze vakgebieden, en zwaar analytisch vermogen. Op dit moment ervaar ik zelf dat aan de voorkant (oplossingsfase) van veranderingen een Enterprise Architect die de rol als verbinder beter kan vervullen en in de uitvoering van het project (ontwerp en bouwfase) een nieuwe generieke functie (je zou het een technisch product/dienst analist/ontwerper) introduceren die met bovenstaande vakbroeders daadwerkelijke op basis van gelijkwaardigheid een integraal ontwerp van een product of dienst realiseert.

Mijn persoonlijke ervaring is dat veel mensen in de "business" veelal blijven hangen in bestaande werkwijze en eigenlijk niet willen veranderen. Alles wat door de andere specialisten wordt geroepen zien zij als ballast in hun werk. En in essentie klopt dat, maar we gaan toch niet onze privacy- en securityregels te grabbel gooien, omdat iemand in de "de business" dat maar lastig vindt? Aan de andere kant merk ik dat veel in de "business" het oorspronkelijke doel van de product en/of dienst allang niet meer kennen en daarmee elke vereenvoudiging of compleet andere invalshoek bij voorbaat al als "niet werkend" bestempelt. Daarom zie je ook vaak dat veel mensen "uit de business" bij "it" komen en niet aangeven wat hun daadwerkelijke probleem is (mijn klanten worden niet op tijd geholpen, het product/dienst heeft een slechte kwaliteit, etc....), maar direct met een it-oplossing aan komen zetten: alsof 80% van de problemen met een product/dienst in de IT zou zitten?

Waarom gebeurt het dan wel: omdat veel "architecten" en mensen die de rol vervullen van die nieuwe generieke verbinder "technisch product/dienst analist/ontwerper" bij de afdeling IT zitten. Ze zijn vaak niet sterk genoeg om weerwoord te geven aan een "brullerende manager uit de business", of hebben niet voldoende bagage van de andere vakgebieden om als verbinder op te treden.
Daarom pleit ik al tijden om veranderaars (mensen die in organisaties zich concreet met veranderingen en vernieuwingen bezighouden) als zodanig worden (h)erkent. Wat je vaak ziet is dat er dan discussies ontstaan dat ze niet bij IT moeten zitten. Als je ze bij een stafafdeling zet, worden ze door de lijnorganisatie (de business) niet meer gezien als deskundig om IT-gebied.

De kapstok waar je deze mensen ophangt in een organogram is ook helemaal niet relevant: het omarmen van het feit dat alleen maar gezamenlijk ontwikkelen van een product/dienst met respect voor elkaars vakgebieden de weg is die tot succes leidt, accepteren dat er regels zijn en dat die voor iedereen gelden, dat de samenhang creëren een vak is, en dat 100% vooraf garanties niet bestaan.

Mr A.F. le Gras 15 januari 2021 13:14

Wie zijn hier nu eigenlijk de "leken" en wie de "experts"? Is dit de IT professional versus de rest van de wereld ? Hebben IT-ers nooit gehoord van Finance of Legal of Marketing professionals die organisatorisch dezelfde positie hebben als IT -ers of worden die gemakshalve op één hoop gegooid met "de Business" ? Zou het veel grotere probleem van IT in een organisatie dan niet kunnen zijn dat IT-ers zo'n beperkt zicht hebben op het totaal van de organisatie, dat zíj als leken worden gezien wanneer het aankomt op besluitvorming ?

Vigh merkt daarnaast terecht op dat IT ook en in toenemende mate van rol verandert door zelf onderdeel van een product of dienst te worden. Dat organisaties deze slag totaal kunnen missen werd al in de vorige eeuw duidelijk toen de banken aarzelend met de eerste electronic banking producten op de markt kwamen die ontworpen waren door de backoffice professionals van de afdeling automatisering die zelf nog nooit een klant hadden gezien, laat staan verstand hadden van product management. Het heeft 30 jaar geduurd voor de fintechs hun doorbraak beleefden en de banken definitief op achterstand zetten, maar de IT professionals die deze ontwikkeling hebben gedragen zijn op geen enkele manier te vergelijken met de mannen die traditioneel processen ondersteunen.

Dus welk wereldbeeld van welke IT professionals verwoordt Verhoef hier nu eigenlijk met zijn opmerking over de giftige mix van Business en IT ?

Abe Kornelis 14 januari 2021 20:08

Dat onderscheid tussen Business en IT bestaat nog steeds in hoge mate. Bij het bedrijf waar ik werk is al meer dan tien jaar de formele doctrine dat IT onderdeel is van het primaire proces. Maar in de praktijk is er nog voortdurend en automatisch onderscheid tussen "IT" en "de Business". IT komt alleen in actie als er vanuit de business om wordt gevraagd. Verbetersignalen vanuit de eigen IT organisatie worden veelal afgedaan met de dooddoener dat "de Business" er niet om vraagt.
Ook bij fouten: als "de Business" niet klaagt, dan heb je als IT-er geen recht van spreken. Maar stel dat je chauffeur bent in een taxi en het oliedruk-lampje licht op. De klant op de achterbank ziet het niet, en zal zeker niet klagen. Misschien is het toch verstandig als de chauffeur de wagen zo snel mogelijk aan de kant zet? Zelfs als de klant protesteert, lijkt mij dat de enige aanvaardbare optie.
Noch bij mijn collega's, noch bij mijn managers krijg ik dit over het voetlicht.

Zolang het misverstand zo hardnekkig is (noem het gerust institutioneel) kun je niet verwachten dat het - onterechte - onderscheid tussen IT en Business binnen afzienbare tijd zal verdwijnen. En net als de doorrijdende taxichauffeur zal dit probleem de betreffende werkgevers nog heel veel geld gaan kosten. Conform de stelling van Chris durf ik te voorspellen dat de techneuten daar de schuld van in de schoenen geschoven krijgen. Deels terecht, want wij techneuten zouden duidelijker moeten zijn, zouden onze positie in het primaire proces nadrukkelijker moeten opeisen. Maar het zijn vooral de managers die niet gehinderd door kennis van zaken een beslissing nemen omdat za zich deskundiger achten dan zij werkelijk zijn.

Het zou mooi zijn als managers zich tot taak stellen te borgen dat de besluitvorming op een goede manier tot stand komt: proces bewaking dus. En dat uiteindelijk de besluiten genomen worden op basis van inhoudelijke argumenten en discussie - ook als de manager-als-procesbegeleider niet alles begrijpt.
De valkuil voor de manager is in dit geval de verwarring tussen het nemen van een besluit en het dragen van de verantwoordelijkheid voor dat besluit. Vaak is de manager degene met de minste inhoudelijke kennis van het onderwerp, en dus bij uitstek de persoon die het minst geschikt is om de beslissing te nemen. Dat kan hij/zij beter overlaten aan degenen die wel over de benodigde kennis beschikken. Verantwoordelijkheid voor het besluit is uiteindelijk het best te dragen als de beslissing op zuivere gronden tot stand is gekomen.
De manager die in deze valkuil trapt neemt in feite een gok, en kan zich dat permitteren door de hierarchische positie. Elk ander zou daar niet mee wegkomen.

Ik vrees dat we met ons allen nog een lange (leer-)weg te gaan hebben.

Atilla Vigh 13 januari 2021 12:59

Chris, geloof je nog in een onderscheid van Business en IT?
Dat bestaat toch al niet meer, de verstrengeling van producteigenschappen, organisatieproces en IT is tegenwoordig zodanig dat er geen onderscheidend vermogen meer bestaat. Op het moment dat je deze verstrengeling accepteert als feit, is het maar de vraag wie een beslissing kan nemen voor een bepaalde verandering.

Het feit dat we in veel organisaties vaak langs de hierarchische as de besluitvorming hebben georganiseerd betekent niet dat dat goed is. Ik denk dat anno 2021 inmiddels veel beslissers het met me eens zijn dat niemand in de organisatie alles weet en dat je daar veel specialistische kennis moet samenbrengen in een coherent verhaal. Dus laten men zich graag adviseren door niet alleen interne deskundigen als externe deskundigen. Waar vaak de schoen wringt is dat men eigenlijk al een besluit in het hoofd heeft en als de deskundige of een hele horde van deskundigen een ander besluit voorstellen, dat ze op alle mogelijke manieren de onderbouwing onderuit willen halen. Ik noem dat het bananen-recht-praten-syndroom.
Je kunt als deskundige nog zo verbaal begaafd zijn, dan wel heel zeker overkomen, een beetje fatsoenlijke deskundige zal nooit 100% garanties gaan lopen afgeven. Welke beslisser dan ook, zal moeten accepteren dat er altijd een foutmarge bestaat voor negatieve effecten van een genomen besluit. Ik geloof al jaren niet meer in een enkelvoudige besluitvorming door een enkeling, maar in een gedragen besluit door een groep en wat mij betreft kunnen dat prima de voorbereidende deskundige zijn. Immers in professionele organisaties worden bijna alle spannende besluiten door deskundigen voorbereid en voorgelegd aan de via de hierarchische as opgestelde beslissers en 9 van de 10 besluiten worden als hamerstukken overgenomen.