Management

Procesmanagement
Foute cognitie, foute projecten

Foute cognitie, foute projecten

Waarom in IT alle condities ideaal zijn dat twee cognitieve afwijkingen samenkomen.

24 februari 2021

Eerder besprak ik een aantal cognitieve afwijkingen. In 'Slim en toch fout' ging het over motivated reasoning. Hoe slimmer je bent, bijvoorbeeld met cijfers, en hoe groter je belang bij een bepaalde uitkomst is, hoe beter je in staat bent de cijfers voor je zaak te laten spreken in plaats van voor de juiste conclusies.

In een andere column besprak ik het Dunning-Kruger-effect, waarbij ignoramussen zichzelf veel te hoog inschatten, en het impostor syndrome, waarbij goeroes overkomen als weifelaars vanwege alle nuances die een ogenschijnlijk eenvoudige vraag blijkbaar heeft als je maar voldoende kennis van zaken hebt.

Een 'perfect storm' is de Engelse uitdrukking dat alle condities ideaal zijn, zodat iets zal gebeuren. Die giftige cocktail ziet er bij IT als volgt uit. De bestuurders die onvoldoende kennis van zaken hebben, hebben last van het Dunning-Kruger-effect, en zullen problemen niet snel zien. De technische kern leidt aan het impostor syndrome, omdat zij juist heel veel kennis van zaken hebben. En dan de slimme IT-managers, die een groot belang hebben de bestuurders te geven wat hen is beloofd en dus last krijgen van motivated reasoning, en problemen goed onder de pet weten te houden.

Bestuurders zijn altijd op bepaalde gebieden onbekwaam; de onderwerpen zijn zo divers namelijk

Voorbeeld: een bestuurder wil iets dat niet kan (maar die weet dat niet). De IT-manager rekent voor wat het kost (maar weet niet hoe het moet). De technici gaan aan de slag. Veelal zijn het dienstverleners pur sang en willen ze graag helpen, ook als het onmogelijke gevraagd wordt.

Bestuurders die niet begrijpen dat ze het niet begrijpen, die adviezen niet op waarde kunnen schatten, zullen vroeg of laat vastlopen in dit soort trajecten. Bestuurders die de krant lezen, zetten veelal een pion tussen hen en de gevaarlijke IT, zodat deze geofferd kan worden indien de boel spaak loopt. Koketteren met onkunde is een ander vaak bijkomend defensiemechanisme: "Jij was toch de expert?"

Bestuurders zijn altijd op bepaalde gebieden onbekwaam; de onderwerpen zijn zo divers namelijk. Een kerncompetentie van een bestuurder zou moeten zijn om dit goed te snappen, en te onderzoeken hoe leemtes kunnen worden gecompenseerd. Veelal weten de kerntechnici best goed wat er kan en niet kan, wat werkt en wat niet werkt, wat nodig is en wat nog wel even kan wachten.

Het probleem vernauwt zich tot het kunnen identificeren van de echte experts. Maar die zitten vaak in de irritatiezone van bestuurders: communicatief in het autistisch spectrum, excessieve keuzemogelijkheden, en veel nuance. Dus een andere kerncompetentie is het veel beter kunnen lezen van experts. Daarvoor is het ook nodig dat experts meer sjoege krijgen van pedagogiek, en dat kan door als bestuurder ze te stimuleren hun expertise uit te dragen en verder te vergroten op bijeenkomsten en congressen met hun peers.

Ten slotte wil je als bestuurder zo snel mogelijk en zo feitelijk mogelijk worden ingelicht, en daar wreekt zich de slimme IT-manager die last heeft van motivated reasoning. Hoe zorg je dat je die afrekent op de waarheid in plaats van wenselijkheid?  Hoe zorg je dat commerciële belangen niet prevaleren boven inhoudelijke belangen? Externe inhuur is vaak een overweging om de besten te vinden, maar zodra die binnenlopen, is dat een risico.

Er is geen winnend recept, maar het herkennen en erkennen van cognitieve afwijkingen is wel het begin van een oplossing. 

Magazine AG Connect

Dit artikel is ook gepubliceerd in het magazine van AG Connect (februarinummer, 2021). Wil je alle artikelen uit dit nummer lezen, klik dan hier voor de inhoudsopgave.

Reactie toevoegen