SPM geeft lokale besturen grip op hun projectstroom
Lokale besturen kunnen veel baat hebben bij strategisch portfoliomanagement (SPM). Het zorgt voor beter inzicht en overzicht in de projecten, waardoor de organisatie uiteindelijk beter presteert. Toch wordt SPM maar weinig gebruikt. Bart Rutten laat zien wat essentieel is om het met succes te implementeren.
CC0/Pixabay License
Net zoals in de bedrijfswereld worstelen lokale besturen steeds vaker met een overvolle agenda aan projecten en veranderinitiatieven, waarbij de strategische samenhang dreigt verloren te gaan. Strategisch portfoliomanagement (SPM) biedt een krachtig instrument om projecten en programma’s doelgericht te beheren. Maar de adoptie ervan blijkt vaak moeizaam. Dit is opmerkelijk, aangezien eerder wetenschappelijk is aangetoond dat organisaties die SPM-best practices consequent toepassen – denk daarbij aan een duidelijke koppeling tussen strategie en projecten, heldere governance en performantiemetingen – aanzienlijk beter presteren op het gebied van resourceallocatie en projectsucces.
In mijn masteronderzoek aan de Antwerp Management School onderzocht ik de factoren die de adoptie van SPM kunnen bevorderen of belemmeren. Uit mijn studie blijkt dat drie grote bewegingen essentieel zijn om SPM succesvol te implementeren in lokale besturen:
1. Strategische afstemming (purpose):
Er moet een duidelijke koppeling worden gelegd tussen de strategie van het bestuur en de projecten die uitgevoerd worden. Dit betekent dat projecten expliciet geprioriteerd moeten worden op basis van hun bijdrage aan beleidsdoelstellingen. Deze prioritering moet zowel gedragen worden door de politieke leiding als het ambtelijke topmanagement. Daarbij is het belangrijk dat er ook 'nee' wordt gezegd tegen projecten die niet bijdragen aan de strategische koers. Dit proces vraagt politieke durf en een gezamenlijke verantwoordelijkheid om strategisch beleid door te voeren.
2. Procesmatige beheersing (process):
De organisatie moet de juiste structuren en technieken invoeren om het portfolio effectief te beheren. Het gaat hierbij om het gebruik van meetgegevens bij besluitvorming en het ontwikkelen van een methodologie waarbij projecten op een gestandaardiseerde manier worden geëvalueerd en bijgestuurd. Het principe van 'meten om te leren, niet om te controleren' moet centraal staan. Dit betekent dat monitoring zich richt op een beperkt aantal kernindicatoren en dat deze gegevens dienen als basis voor actiegerichte dialoog en besluitvorming.
3. Culturele ondersteuning (people):
Er is een cultuurverandering nodig zodat medewerkers op alle niveaus het belang inzien van portfoliodenken. Dit houdt in dat er een klimaat van open communicatie en samenwerking tussen diensten wordt gecreëerd. Ook moet er een bereidheid tot verandering komen. SPM moet niet worden gezien als een extra bureaucratische last, maar als een gezamenlijke inspanning om als organisatie beter te presteren.
Contextspecifieke en incrementele invoering van SPM
Op basis van deze inzichten worden er concrete aanbevelingen geformuleerd voor lokale besturen. Een centrale boodschap is dat de invoering van SPM contextspecifiek en incrementeel moet plaatsvinden. Elk lokaal bestuur heeft zijn eigen startpunt qua ervaring, schaalgrootte en politieke realiteit – een one size fits all-aanpak werkt dan ook niet. In de praktijk betekent dit dat een gefaseerde, lerende implementatie de beste strategie is: begin kleinschalig, hanteer het KISS-principe (Keep It Simple, Stupid), boek vroege successen en schaal geleidelijk op. Verder moeten besturen hun eigen accent leggen: wat werkt in een grote stad, hoeft niet één-op-één te passen in een kleine landelijke gemeente.
Concreet betekent dit dat lokale besturen eerst de basis van projectmatig werken op orde moeten hebben, zoals voldoende maturiteit in projectmanagement, voordat ze SPM formaliseren. Daarnaast moeten duidelijke rollen en mandaten worden vastgelegd. Ook moet communicatie als strategisch instrument worden ingezet, bijvoorbeeld door visualisaties en metaforen, en er moet continu inzicht worden gehouden in de capaciteit van de organisatie. Dit laatste houdt in dat men weet welke ‘kritische’ middelen beschikbaar zijn en dat men durft nee te zeggen tegen projecten die niet in de strategische visie passen.
Balans tussen flexibiliteit en strategisch kader
Het vinden van de juiste balans tussen vasthouden aan een strategisch kader en de flexibiliteit om in te spelen op veranderingen is cruciaal voor de implementatie van SPM. Deze benadering sluit aan bij het gedachtegoed van Lean Thinking, waarbij SPM wordt gezien als een systemische, contextuele en incrementele aanpak. Alle elementen – van mens tot proces – moeten elkaar versterken, en elke organisatie moet goed rekening houden met haar unieke omstandigheden. Verbeteringen gebeuren stap voor stap, via voortdurende bijsturing en met constante aandacht voor het strategische doel.
Om deze principes verder te verduidelijken, wordt in het onderzoek de metafoor van verkeersmanagement toegepast. Net zoals een verkeerscentrale niet elke wagen apart stuurt, maar het totaalbeeld bewaakt, helpt SPM om de doorstroming van projecten te beheren. SPM gaat niet over het zo snel mogelijk afronden van individuele projecten, maar over het beheersen van de totale stroom van projecten. Stel je een druk wegennet voor, waarbij voertuigen symbool staan voor projecten en processen in de organisatie. Elk voertuig heeft een startpunt en bestemming, verbruikt middelen (tijd, budget, mensen) en heeft unieke kenmerken: sommige projecten zijn wendbaar als een motorfiets, terwijl andere log en langdurig zijn als een vrachtwagen. De infrastructuur (wegen, bruggen en tunnels) vertegenwoordigt de capaciteit en middelen van de organisatie. Daarbij duiden brede snelwegen op ruime middelen, terwijl smalle wegen beperkingen aangeven. Binnen dit beeld fungeert portfoliomanagement als de verkeerscentrale.
Als verkeerscentrale kijkt SPM naar het geheel en houdt het de doorstroming in de gaten. Het bepaalt welke projecten voorrang krijgen, welke trajecten mogen versnellen of juist vertragen, en waar een omleiding nodig is bij een obstakel. Bijvoorbeeld, als zich onverwachts een nieuwe prioriteit aandient (vergelijkbaar met een ongeval of wegenwerken), kan SPM projecten herprioriteren of middelen herverdelen om de eindbestemming – het strategisch doel – niet uit het oog te verliezen. De verkeerscentrale monitort continu het netwerk en grijpt flexibel in wanneer de omstandigheden wijzigen, met als ultieme doel zoveel mogelijk projecten succesvol en in lijn met de strategie hun bestemming te laten bereiken.
Conclusie
De vergelijking tussen verkeersmanagement en SPM biedt waardevolle inzichten in de dynamiek van strategisch portfoliomanagement in lokale besturen. Door deze metafoor kunnen de verschillende rollen van SPM, van prioritering tot herallocatie van middelen, helder worden gepresenteerd. Net als een verkeerscentrale zorgt SPM ervoor dat projecten soepel doorstromen, rekening houdend met veranderende omstandigheden en strategische prioriteiten. Het doel is niet om individuele projecten zo snel mogelijk af te ronden, maar om de totale ‘doorstroming’ van projecten te optimaliseren, zodat projecten succesvol bijdragen aan de strategische doelen van het lokaal bestuur. Het is essentieel dat lokale besturen strategisch portfoliomanagement niet alleen als een methodologie beschouwen, maar als een fundamenteel instrument voor het creëren van strategische samenhang en het optimaliseren van middelen. Door SPM op een incrementele en contextspecifieke manier te implementeren, kunnen besturen de uitdagingen van het moderne beleidslandschap beter aangaan en hun strategische doelstellingen effectief realiseren.
Dit artikel is gebaseerd op het masteronderzoek van Bart Rutten voor zijn Master in Public Governance & Leadership aan de Antwerp Management School. Zijn promotor is prof. dr. Hans Mulder.
Reacties
Om een reactie achter te laten is een account vereist.
Inloggen Word abonnee