Kosten SAP-beheer met vier knoppen te besturen
Cijfers die in dit verband worden genoemd zijn: ‘de jaarlijkse onderhoudskosten zijn meer dan 25 procent van de ERP-implementatiekosten’, ‘de kosten voor een ERP-upgrade liggen ergens tussen de 25 en 33 procent van de initiële investering’.
In het Engels wordt terecht het woord ongoing costs gebruikt. Het is daarom ook niet juist om ERP als een project te zien dat eindigt met een go-live. Er is werk na het go-livemoment: gebruikersondersteuning, upgrades, nieuwe eisen en wensen vanuit de organisaties et cetera.
Het beheren van ERP-systemen is dus geen luxe maar een dwingende noodzaak. Frappant is dat er zo weinig bekend is over het beheer en met name het financieel beheer van ERP-systemen. Het aantal publicaties op dit vlak valt op de vingers van één hand te tellen. Organisaties worstelen om grip te krijgen op hun ERP-beheerkosten. Beheer is bovendien geen ‘sexy’ onderwerp. Dat was al zo bij het beheer van de traditionele informatiesystemen en dat is ook zo bij ERP-systemen.
Om meer greep te krijgen op de kosten die in ERP-beheer gaan zitten doen vijf organisaties in onderlinge samenwerking onderzoek naar hun ERP- in casu SAP-beheerkosten. Ze willen achterhalen waar die kosten nu precies in gaan zitten, aan welke knoppen ze moeten draaien om de hoogte van de ERP-beheerkosten te beïnvloeden, ze willen weten of ze te veel uitgeven aan beheer en vooral wat ze van elkaar kunnen leren. De vijf organisaties zijn: Shell, Essent, TNT-Post, de Belastingdienst en KLM; allemaal ‘grootgebruikers’ van SAP.
Spraakverwarring
Het eerste dat opvalt is dat de vijf organisaties veel gegevens hebben over SAP-beheerkosten en dat ze daar moeilijk mee uit de voeten kunnen. Simpele vragen als ‘Geven we te veel uit aan technisch beheer?’ of ‘Is het aantal service calls te hoog?’ zijn niet of nauwelijks te beantwoorden.
Hoe komt dat? Allereerst omdat er geen standaarden op dit gebied zijn. Het is overigens wel de vraag of die te maken zijn omdat veel van dergelijke standaarden omgevings- of organisatiegebonden zijn. Achter elk cijfer hoort immers een verhaal. Kortom, cijfers waaraan je je als organisatie kunt spiegelen, zijn voor ERP-beheerkosten niet beschikbaar.
Een tweede reden waarom deze simpele vragen lastig te beantwoorden zijn, heeft alles te maken met een Babylonische spraakverwarring over wat ERP-beheer eigenlijk is, over wat nu wel en niet onder ERP-beheer valt en over beheerbegrippen als calls, incidents, upgrades et cetera. Er blijkt geen algemeen erkend begrippenkader te bestaan binnen de ERP-beheerwereld. Het gevaar dat appels met peren worden vergelijken bij het benchmarken van ERP-beheer en ERP-beheerkosten is daarom levensgroot aanwezig. Het afspreken van een gemeenschappelijke taal is bittere noodzaak. Het is de eerste stap die gezet moet worden om grip te krijgen op de ERP-beheerkosten. Het begrippenkader dat bij het beheer van traditionele informatiesystemen wordt toegepast, blijkt daarbij een goed uitgangspunt te zijn.
Met die gemeenschappelijke taal is het mogelijk dezelfde soort gegevens bij de vijf organisaties te verzamelen en onderling te vergelijken. En wat levert dat op? (Functioneel beheer is in dit onderzoek niet verder meegenomen.)
• De kosten van applicatiebeheer zijn tussen de drie en vijf keer hoger dan de kosten van technisch beheer.
• De managementkosten voor beheer zijn ongeveer de helft en soms een derde van de kosten van technisch beheer.
• De kosten die de organisaties maken voor technisch beheer lopen uiteen van 12 tot 25 procent van de totale beheerkosten.
• De kosten van applicatiebeheer liggen ergens tussen de 69 en 80 procent van de totale beheerkosten.
• Het grootste verschil zit in de R3-beheerkosten (van 7 tot 80 procent van de totale beheerkosten). Het lage percentage van 7 procent blijkt alles te maken te hebben met de stabiliteit van de R3-omgeving in de desbetreffende organisatie.
• De beheerkosten per type werknemer lopen sterk uiteen. Zo blijkt het gebruik van key-users de managementkosten omhoog te stuwen.
• Er zijn aanzienlijke verschillen in hardwarekosten tussen de organisaties.
• De verschillen in uurtarieven zijn behoorlijk. Voor een deel is dat te verklaren door verschillen in salariëring en door outsourcing naar India.
Meerwaarde
In het onderzoek gaat het niet alleen om het vergelijken van beheerkosten. Dat organisatie A meer tijd en energie steekt in technisch beheer dan organisatie B of meer uitgeeft aan opleiding hoeft niet opzienbarend te zijn. Vaak zijn daar goede redenen voor. Veel interessanter is het om over die verschillen en het waarom van die verschillen te discussiëren, dus om ‘achter de cijfers te kijken’. Daarin zit de meerwaarde van dit soort onderzoek en op dat punt onderscheidt het zich ook van de meeste recht-toe-recht-aan benchmarks.
Naast het vergelijken, het ‘kijken achter de cijfers’ en het van elkaar leren, willen de vijf organisaties ook weten waarop ze moeten sturen om uiteindelijk op een lager kostenniveau te komen. Deze vraag naar besturing is vertaald naar ERP-beheerkostenbepalende factoren. In een aantal discussierondes met ERP-experts uit de vijf organisaties zijn 21 belangrijke kostenfactoren bepaald. Door de kostengegevens van de organisaties te relateren aan gegevens over die factoren, is duidelijk geworden dat vier factoren de beheerkosten in belangrijke mate bepalen. En daarop moet dus gestuurd worden om de ERP-beheerkosten in de hand te houden. Het gaat om de volgende vier factoren:
• het aantal concurrent users;
• het aantal service calls;
• het aantal vrijgegeven transporten naar de productieomgeving;
• de omvang van de systeemomgeving.
Is dat een opmerkelijk resultaat? Nee en ja. Nee, omdat het voor de hand ligt dat de beheerkosten stijgen als bijvoorbeeld het aantal concurrent users toeneemt en/of het aantal service calls toeneemt. Ja, omdat we in dit onderzoek niet direct een verband hebben kunnen aantonen tussen de hoogte van de beheerkosten en een aantal andere, voor de hand liggende factoren, zoals:
• het aantal technische (hosting) en applicatie-incidenten;
• het aantal support pack upgrades en het aantal upgrademomenten;
• het aantal geregistreerde change tickets;
• de openingstijden en de vereiste beschikbaarheid van de helpdesk;
• het aantal opleidingsdagen en de opleidingskosten;
• het aantal named users (met een uitsplitsing naar soort module).
De conclusie is dat je al met vier ‘knoppen’ de kosten van ERP-beheer aanzienlijk kunt besturen. Het model lijkt simpel en dat is het ook. Alleen heeft niemand het nog opgeschreven.
Overige auteurs: Robert de Heiden,
Kees Kooijman, Gerard Smits, Frits Verbaarschot, Tim Verstegen en Erwin Zwijnenberg
Prof.dr.ir. Fred Heemstra (Open universiteit en KWD Resultaatmanagement) en Arjan Jonker MSc. (KWD Resultaatmanagement) hebben het in dit artikel besproken onderzoek geleid. Prof.dr. Rob Kusters (Open universiteit en Technische universiteit Eindhoven), Robert de Heiden BC. (TNT Post), Ir. Kees Kooijman (TNT Post), Gerard Smits (KLM), Ir. Frits Verbaarschot (Shell), Tim Verstegen (Essent) en Ir. Erwin Zwijnenberg (Belastingdienst).OnderzoekHet hier besproken onderzoek heeft een schat aan resultaten opgeleverd. Een beperkte greep hieruit:
• Er bestaat een één-op-één-relatie tussen het aantal support packages dat je per jaar inspeelt en het aantal incidenten. Kortom: meer up-to-date blijven, lijkt minder incidenten op te leveren.
• Er is een relatie tussen de hoogte van de inhuurprijzen voor externen en de kwaliteit van de geleverde diensten; dus seniors zijn hun geld waard. Dat hoort ook zo te zijn, maar fijn dat het ook hard gemaakt kan worden.
• ‘Bestuurlijke druk op meer functionaliteit’ uit de business genereert beheerkosten. Misschien een open deur, maar die wordt in dit onderzoek met cijfers onderbouwd.
• Een dure supportstaf (die zijn geld dus waard is) hangt samen met lage kosten per gebruiker. Een en ander betekent onder meer dat bij het outsourcen van activiteiten je de meest ervaren mensen toch in huis moet houden.
• Verder blijkt dat als het aantal mensen op de helpdesk laag is, het aantal applicatie-engineers dat problemen oplost, hoog zal zijn. Dit wijst erop dat het investeren in meer verantwoordelijkheid voor de (goedkopere) helpdesk, eventueel aangevuld met een goede key-userorganisatie, rendabel is.
• De meest effectieve organisatievorm voor SAP-ondersteuning is een eigen organisatievorm (een SAP Competence Center) binnen de ICT-organisatie.
• Werven en binnenhouden van eigen en goede SAP-consultants kan heel goed bij een grote en stabiele organisatie. Een belangrijke incentive is interessant werk in een goede woonomgeving.
Wie mee wil doen aan het onderzoek of meer informatie wil hebben, over onder meer een symposium, kan contact opnemen met Fred Heemstra: f.heemstra@chello.nl.