Omarm de weerstand tegen verandering
Technologieontwikkelingen zoals AI dwingen organisaties tot veranderingen. Bedrijfsprocessen moeten worden aangepast en rollen van medewerkers en management gaan op de schop. Juist die veranderingen en de weerstand die daarbij ontstaat, vormen doorgaans de vertragende factor bij innovatie, niet de technische implementatie. Hoe zorg je dat die weerstand het proces zo min mogelijk belemmert?
© Shutterstock
Weerstand wordt door het management vaak gezien als een natuurlijke reflex tegen verandering en een aanval op de leidinggevende capaciteiten in het bedrijf. Dat leidt al snel tot een defensieve reactie. De leiding doet een beroep op loyaliteit bij het personeel en als die uitblijft volgt het verwijt dat de werkhouding van medewerkers niet deugt. Het gevolg is dat de dialoog stokt, de weerstand verder toeneemt en ondergronds gaat. Dan verdwijnen de goede plannen voor vernieuwing.
Alle weerstand bevat bruikbare data, stelt Ron Carucci, medeoprichter en managing partner van managementadviesbureau Navalent, in Harvard Business Review. “Als je weerstand behandelt als ruis, mis je wat het je probeert te vertellen. Als je het ziet als data, kun je je aanpak erop verfijnen en het resultaat verbeteren. Het doel is niet om weerstand te breken, maar om het te begrijpen zodat er kansen ontstaan om de bezwaren met empathie op te lossen.”
Carucci schetst vier patronen van weerstand en geeft aan hoe je daar als leidinggevende op kunt reageren:
- Verlies: elke verandering betekent doorgaans een afscheid. De weerstand komt dan voort uit rouw of zelfbescherming rond verlies van status, expertise, zelfstandigheid of relaties. Door dit verlies expliciet te benoemen en waardering te tonen voor wat is bereikt in de oude situatie, ontstaat er ruimte om mensen te helpen om zichzelf terug te vinden in de nieuwe situatie.
- Angst: een nieuwe situatie roept direct de vraag op: ‘Wat betekent dit voor mij?’ Dat is doorgaans niet meteen duidelijk en zorgt voor onzekerheid. Het gevolg is dat er stress ontstaat en die beperkt de informatieverwerking. De leiding moet beseffen dat het gevoel dat medewerkers ‘het niet snappen’ betekent vaak dat ze overprikkeld zijn en bezorgd over hun toekomst. Rustig blijven luisteren en ruimte maken voor vragen en verwerking zorgt voor vertrouwen in de leiding. Wees ook eerlijk en open over de onzekerheden die er nog zijn.
- Controleverlies: wanneer veranderingen van bovenaf worden opgelegd, ontstaat snel een gevoel dat alles al is beslist. Dat gevoel leidt tot passiviteit en ondermijnt vertrouwen in de leiding. Om die sfeer te vermijden, is het belangrijk aan te geven waar medewerkers wel invloed hebben. Door een vorm van co-creatie te ontwikkelen worden medewerkers onderdeel van de verandering en voelen zich verantwoordelijk. De boodschap luidt: ‘De richting staat vast, maar de uitvoering pakken we samen op.’
- Procesfouten: weerstand kan ook inhoudelijk kloppen. Er zitten bijvoorbeeld fouten in de planning of er blijken conflicten met andere initiatieven. Vaak zien de dwarsliggers de legitieme bezwaren het eerst. Door de toon waarop tegenwerpingen worden geuit, te scheiden van het signaal, kunnen fouten in het veranderingsproces vroegtijdig worden onderkend. Aanpassen is dan een teken van kracht, niet van zwakte.
Grenzen aan empathie
Empathie is dus een belangrijke eigenschap bij veranderingsprocessen, maar er zitten grenzen aan. Emoties en zorgen zijn logisch en verdienen aandacht, maar het wordt anders wanneer er ondermijnend gedrag ontstaat. Structureel saboteren en acties waarin anderen worden meegesleept vragen om leiderschap. Volgens Carucci bestaat een effectieve aanpak daarvan uit drie stappen:
- Benoem duidelijk het gedrag en de gevolgen daarvan voor de organisatie, maar zonder oordeel.
- Scheid het persoonlijke van het gedrag: zorgen mogen bestaan, maar ondermijnen kan niet.
- Zorg voor consistente opvolging: reageer niet met emotie, maar creëer duidelijkheid over formele vervolgstappen.
Reacties
Om een reactie achter te laten is een account vereist.
Inloggen Word abonnee