Uitbesteding onder controle

Partijen als Atos Origin, Capgemini, EDS, IBM en Getronics hebben vele hoogwaardige projecten goed uitgevoerd. Maar worden straks nog wel zaken gedaan met de gekozen bedrijven? Of worden ze overgenomen en leven ze alleen in naam verder – of zelfs dat niet? De vraag of we de leverancier straks nog wel kennen in zijn huidige vorm, is niet hypothetisch. Een paar recente wapenfeiten: Getronics is nu KPN. EDS wordt na een onverwachte overname de IT-dienstentak van Hewlett-Packard. Atos Origin sluit een akkoord met activistische aandeelhouders Centaurus en Pardus. De Engelse leverancier van netwerkdiensten Vanco is nu onderdeel van het Indiase Reliance Globalcom.Bij de besluitvorming tot uitbesteden en de keuze voor een partij die de IT-processen onder haar hoede mag nemen, wegen culturele herkenning en het menselijk vergelijk zwaar: ‘We durfden het aan, want de klik was aanwezig, het voelde gelijk goed.’ De zachte component is belangrijk en van grote waarde in de dagelijkse samenwerking. Dienstverlening is nog steeds mensenwerk. Maar mensen wisselen snel van baan en marktpartijen worden van de ene op de andere dag overgenomen door concurrenten, naar verwachting steeds vaker van een ander, niet-westers continent.Economische en politieke ontwikkelingen zorgen ervoor dat uitbesteden steeds grotere vormen aanneemt. Dat gaat allang veel verder dan de inkoop van halffabrikaten, onderdelen en ondersteunende, interne diensten. Ook de complete productie, dienstverlening aan klanten, strategisch werk als productontwikkeling, de productie van bedrijfs­toepassingen en het dagelijks beheer daarvan, vinden buiten de deur plaats. Stad-, lands- en Europese grenzen tellen daarbij al jaren niet meer. Europese en Amerikaanse dienstverleners hebben overal op de wereld eigen ‘delivery centers’ opgebouwd. Chinese en Indiase bedrijven zijn heel gebruikelijke leveranciers en zij tekenen inmiddels voor veel meer dan alleen maar standaardwerk. De trend tot business proces outsourcing (BPO), betekent dat tegenwoordig ook essentiële bedrijfsprocessen worden uitbesteed.Globalisering heeft de toekomst: directies onderschrijven de trend, achten die belangrijk en waardevol. Totdat de leverancier van het eigen bedrijf wordt overgenomen. Met als gevolg een ‘change of control’, oftewel: een bestuurswisseling. Klanten zijn hier vaak niet goed genoeg op voorbereid. ‘Change of control’ gaat dan gepaard met het ontstaan van een crisissituatie, een ‘loss of control’. Die ontstaat doordat er geen duidelijk en transparant beeld is van wat er exact is toevertrouwd aan derden en wanneer die vertrouwde derde wordt overgenomen door een onbekende partij. ‘Loss of control’ is een heel verkeerde en onnodige situatie die niet mag ontstaan. Een bestuurswisseling bij de toeleverancier is een reële mogelijkheid die, indien goed voorbereid, zelfs kansen biedt.‘Loss of control’ is goed te voorkomen door de uitbesteding van meet af aan gedegen aan te pakken. Hoe interessant is het voor AVIS, British Airways, Siemens en Virgin Megastores dat niet het Britse Vanco, maar het Indiase Reliance Globalcom van Anil Dhirubhai Ambani voortaan de rekening stuurt? Als de dienstverlening maar onberispelijk is en de oorspronkelijke uitbestedingsdoelen dient. Na een ‘change of control’ hoeft geen bedreigende situatie te ontstaan als er aan de strategische uitbesteding een goed voortraject is voorafgegaan. Het doorlopen van een degelijk voortraject maakt ook duidelijk hoe de samenwerking menselijkerwijs verloopt (zie kader).Idealiter wordt de mogelijkheid van een overname (of een fusie) van de leverancier meegenomen op het moment dat een bedrijf de strategische beslissing neemt om essentiële bedrijfsprocessen uit te besteden. Ook daarna is het waardevol om de bestaande contracten regelmatig tegen het licht te houden en er ‘wat-als-scenario’s’ op los te laten. Maar ook na een overname is het vaak nog niet te laat: als de eerste emotie is weggeëbd, is het goed de sourcingsstrategie eens te heroverwegen en een proactief actieplan op te stellen en uit te voeren. Goede kans dat de positie stevig is, omdat de koper de klant graag wil houden, of er juist mee in zijn maag zit, danwel dat de opgenomen voorwaarden genoeg ruimte bieden tot onderhandelingen. Het is belangrijk niet te verstarren en af te wachten, maar juist het initiatief te nemen om de beste samenwerking af te kunnen dwingen. Een kwestie van onderhandelingstechniek.Paul Cornelisse en Nico Boot zijn respectievelijk Principal Consultant en Managing Director Benelux bij EquaTerra. Zij adviseren en ondersteunen ondernemingen en overheden bij uitbestedingsstrategieën, selecties, implementaties en de opzet, inrichting en aansturing van regieorganisaties.StappenplanVerantwoord uitbesteden vraagt om een nuchter voortraject waarin de tot dan toe vanzelfsprekende processen goed worden vastgelegd en geëvalueerd. Vijf stappen zorgen ervoor dat de klant is voorbereid op de overname of fusie van een dienstverlener waaraan essentiële delen van het bedrijfsproces zijn uitbesteed. Een gezond voortraject bewijst zijn waarde ook als er geen sprake is van een overname of fusie.Beoordeel opnieuw de keuze voor de huidige leverancierOok al biedt het contract geen specifieke, beschermende clausules, dan nog zijn er enkele troeven uit te spelen. Ter beoordeling van risico’s, kansen en mogelijke kosten, moeten zowel de beëindigings- als onderhandelingsmogelijkheden worden bepaald. Daarnaast is het zinvol een alternatieve leverancier te zoeken voor het geval een koerswijziging van de nieuwe eigenaar het eigen bedrijf uitsluit.Betrek de directie erbij en roep deskundige hulp inMen gaat ervan uit dat de koper alleen winstgevende klanten wil behouden. Het blijkt echter dat de koper klanten koste wat het kost wil behouden. Dat zorgt voor een uitstekende onderhandelingspositie, zeker wanneer de dienstverlening niet optimaal is.De geleverde prestatie wordt bepaald door criteria als prijs, tevredenheid, culturele binding in de samenwerking, technische prestatie volgens de Service Level Agreement en Operating Level Agreement, geboden innovatiekracht en de economische toegevoegde waarde. Deze criteria bepalen de onderhandelingen, de machtspositie daarin en de verbeterpunten.Inventariseer de mogelijkhedenGoede overeenkomsten bevatten specifieke clausules over bestuurswisselingen, veranderingen van eigenaars, toekenning van schulden of schuldvernieuwing (vervanging van of nieuwe wettelijke verplichtingen) en een leveringsverplichting (met een bepaling over overgangsondersteuning, of de uitsluiting dat de leverancier het contract op mag zeggen bij een ‘change of control’).Steeds vaker bevat een contract een bepaling tot leveringsverplichting, die goed van pas kan komen als het nieuwe moederbedrijf kosten wil besparen en hiertoe kritisch naar de te leveren diensten kijkt.Evalueer de geleverde prestatieTer voorbereiding op mogelijke grote veranderingen bij belangrijke toeleveranciers, is het belangrijk alle beschikbare talenten en middelen binnen het bedrijf in te zetten. Omdat de dienstverlening die getroffen wordt zeer belangrijk is voor het bedrijf, moeten veranderingen in het contract waarschijnlijk goedgekeurd worden door de directie. Ook kunnen de ondersteuning en vakkennis van externe adviseurs uitkomst bieden om een goede en verantwoorde uitkomst te behalen die in het (financiële) voordeel van de organisatie is.Herijk uitbestedingscontractDe eisen bij de keuze voor de bestaande leverancier zijn gebaseerd op verschillende factoren, zoals dienstenaanbod, schaalbaarheid, grootte, financiële stabiliteit, omgang met medewerkers, cultural fit en geografische dekking. Het is belangrijk na te gaan of die nog gelden. Misschien zijn de behoeften veranderd.