Management
Weerstand
Een consultant heeft te maken met een duivels dilemma als hij in een situatie van weerstand terechtkomt.
Iedere consultant weet waar ik het over heb, want elke consultant heeft dit al eens een keer meegemaakt: weerstand. Het is echter belangrijk om je te realiseren dat die weerstand ergens anders vandaan komt dan je op het eerste gezicht zou vermoeden. Meestal heeft het namelijk helemaal niks met je verhaal te maken.
Bij managers wordt weerstand vaak veroorzaakt door een gebrek aan kennis en inzicht. Omdat ze het niet snappen, beschouwen ze het als een bedreiging voor hun positie. Stel je voor, je blijft achter met een bedrijf dat grotendeels gestuurd wordt vanuit processen die je niet begrijpt. Daarbovenop moet je ook nog eens je invloed delen met allerlei spelers op sleutelposities, die voor een belangrijk deel de spelregels gaan bepalen en tijdens het wekelijkse managementoverleg onnodig moeilijke taal beginnen uit te slaan. En dat terwijl het jouw toko is.
Als er nu iets misgaat, kun je gewoon zeggen “doe dat” en dan het wordt gedaan. Probleem opgelost. Die goeie ouwe tijd. Waarom hebben we die vent eigenlijk ooit ingehuurd? Stom advies. Laten we maar een ander naar de zaak laten kijken, want dit is niks.
Bij managers wordt weerstand vaak veroorzaakt door een gebrek aan kennis en inzicht
Zo gaat ’t vaak. Maar het gebeurt maar zelden dat een manager dat durft uit te spreken.
Het gevolg is dat je als consultant in een duivels dilemma terechtkomt. Als je in de kritiek meegaat, heb je ogenschijnlijk misschien wel een tevreden klant, maar geholpen is hij eigenlijk niet. Want alles blijft bij het oude. Maar als je ertegenin gaat, hoe diplomatiek en feitelijk je je verhaal ook brengt, loop je een forse kans dat je binnen de kortste keren buiten de deur wordt gezet. Dag mooi tarief.
Tja, het mag misschien wel een heilloze klus zijn, maar het houdt je wel van de straat. En als de klant het een doorslaand succes vindt, dan kun je er op je cv altijd wel weer een draai aan geven. Geen haan die ernaar kraait.
Hoewel ... Elke morgen dat gezicht in de spiegel zien? Ik dacht het niet. Ik heb zo m’n principes. Zucht. Dat wordt weer een gezellige dag vandaag.
Zeer herkenbaar en ook een brevet van onvermogen van de inhurende partij. In mijn tijd als consultant probeerde (zover dat kan) de opdrachtgever persoonsonafhankelijk te maken. Met andere woorden, ik ben ingehuurd door een organisatie en niet door een persoon, dat in feite wel zo is. De vakmanschap stel ik ten dienste van de organisatie en niet alleen de inhurende manager.
Een van de eerste zaken die een goed consultant betaamd is natuurlijk toetsen of er wel een concreet vraagstuk bestaat: is er echt een manifeste uitdaging binnen de organisatie en word die voldoende gedragen binnen diezelfde organisatie. Vervolgens definieer je je randvoorwaarden waaronder jij denkt dat vraagstuk uit te diepen en aan te vliegen. Als opdrachtgever en opdrachtnemer het eens zijn over beiden: de vraag en de aanpak! is er sprake van een inhoudelijke overeenkomst.
Wat er meestal gebeurd is dat veel organisaties externe consultants inhuren en eigenlijk handjes zoeken. Er is een groot verschil tussen iemand die een advies moet gaan geven en een club mensen die de uitvoering van een advies ter hand nemen. Goed opdrachtgeverschap is daar key. Een club mensen een slecht advies laten uitvoeren of een goed advies door een groepje aanmodderaars laten uitvoeren gaat hem niet worden.
Hoe strak je in de leer wil zitten, heeft te maken, met je geloofwaardigheid in de markt, je mogelijkheden om te kiezen tussen klussen. Onafhankelijkheid word uiteindelijk betaald door schaarste (in kennis) en de pijn die een organisatie ervaart.