Management
Hofhouding
Wil je echt een probleem oplossen in een organisatie, dan kun je ook maar beter de leidinggevende vervangen.
Het is triest, maar ruim dertig jaar nadat ITIL zijn intrede deed, is er nog steeds genoeg te doen. Wat eigenlijk nog veel triester is, is dat de meeste invoeringstrajecten op een mislukking uitdraaien. Recentelijk stelde een manager me een heel goede vraag: waar gaat het nou altijd mis?
Een belangrijke oorzaak is natuurlijk dat het management er niet altijd achterstaat. Ze willen alleen van een probleem af. Als je er zo in zit, kun je het beter niet doen. Dat scheelt een hoop tijd en moeite.
Een andere belangrijke oorzaak is dat men de illusie heeft dat men het met dezelfde leidinggevenden kan doen. Ik zeg altijd: cultuur ben je zelf. Als jij hebt toegestaan dat er onder jouw leiding een organisatie is ontstaan die van geen kanten functioneert, is er maar eentje schuldig. En het lijkt me geen goed idee om de auto uit de plomp te laten halen door dezelfde personen die ’m er ook in hebben gereden. Natuurlijk is het heel sneu voor alle betrokkenen, maar je kunt geen omelet maken zonder eieren te breken.
Het lijkt me geen goed idee om de auto uit de plomp te laten halen door dezelfde personen die ’m er ook in hebben gereden
Het is wel heel verfrissend. Niemand zal meer durven vol te houden dat we “het altijd zo hebben gedaan”, want zo doen we het niet meer. Verborgen hiërarchieën worden ontmanteld en er worden nieuwe doelen gesteld. Als iemand zo slim is om de boel te saboteren, kom je daar snel genoeg achter. En bovenal: politiek verdwijnt op de achtergrond. En daar ben je altijd een hele hoop tijd mee kwijt.
Helaas gebeurt dat maar zelden. Vandaar ook dat de meeste van dit soort 'projecten' op niks uitdraaien. Wellicht worden er wel wat resultaten gehaald, maar de praktijk leert dat men na een paar jaar weer terug is bij af. Want we hebben het altijd zo gedaan. Gegevens worden nauwelijks meer bijgehouden, de handboeken zijn met een dikke laag stof bedekt en SLA’s zijn niet eens het papier waard waar ze op afgedrukt zijn. En de klanten zijn het zat.
Dus wordt er een nieuwe manager aangetrokken. Na een lange blik op de organisatie geworpen te hebben, knikt hij en zegt: “Het lijkt me een goed idee om een verbeteringstraject te starten.”
Ik hou van dit vak.
Dit artikel is ook gepubliceerd in het magazine van AG Connect (septembernummer, 2020). Wil je alle artikelen uit dit nummer lezen, klik dan hier voor de inhoudsopgave.
@MR A.F. LE GRAS U bent "bestuursadviseur", dus mogelijk heb ik u op de tenen getrapt omdat je dit soort situaties buitenproportioneel vindt bij overheidsorganisaties, waar ambtenaren moeilijk te ontslaan zijn en traditioneel heel hierarchisch bestuurd worden.
In tegenstelling - eigenlijk heb ik (als de deuren opengaan) vrij weinig problemen om samen te werken met andere disciplines - als er geen lijken in de kast liggen en gezamenlijke belangen zijn. Ik deel uw ervaring dus niet. Sterker nog - in de projecten die ik gedraaid heb waren deze factoren irrelevant. Wellicht helpt het dat ik enige juridische en financiele kennis bezit. Maar dat wist u mogelijk niet. U beoordeelt mensen nu eenmaal graag op grond van hun al dan niet gepoetste schoenen.
Waarom uw ervaringen preferentie zouden moeten nemen over de mijne is niet evident gemaakt - en ik vraag me af of die ueberhaupt evident te maken zijn.
Overigens staat het iedereen vrij mij of wel niet in te huren - net zoals het mij vrij staat een opdracht al dan niet aan te nemen. Dat is een waarheid als een koe, dus laten we het daar even niet over hebben.
Voorts vind ik het een prestatie van niveau dat u mij als persoon en professional kunt beoordelen op een enkele column van welgeteld 350 woorden. Ik wou dat ik dat talent had. Zou me heel wat intake gesprekken schelen.
Daarna mag u een keuze maken. Heeft u liever een consultant met hart voor de zaak, die zich inzet om van zijn project - tegen alle weerstanden in - een succes te maken of heeft u liever iemand die het eigenlijk niet kan schelen en aan het eind van de week gewoon zijn uren declareert.
Tenslotte wil ik er u op wijzen dat er in die 350 woorden niet al teveel ruimte is voor nuance. Het is geen wetenschappelijk artikel met een samenvatting, uiteenzetting van onderzoeksmethoden, bespreking van de conclusie en bronvermelding. Het verhoudt zich als portretschilderen tot een karikatuur. De laatste is geslaagd als hij herkenbaar is en mensen er om kunnen lachen of ineens een aspect herkennen dat ze voorheen niet gezien hebben.
Om wat achtergrond te geven - ik heb inderdaad bedrijven meegemaakt die op en dergelijk drastische manier te werk gingen. Het resultaat was nog steeds een "green field", maar wel een met totaal nieuwe (en jonge) spelers. In plaats van terug te vallen in de oude gewoonten wist deze organisatie zich te verbeteren - jaar na jaar. Er is zelfs een boek over geschreven.
Bij de overheid moet ik helaas constateren dat veel reorganisaties uitdraaien op het opnieuw delen van de kaarten over de spelers - en niet veel meer. In plaats van de aanwezige goverance te bewaren en veilig te stellen wordt deze veelal juist bij het grofvuil gezet, "want we gaan het helemaal beter doen".
Waar het op uitdraait is veelal het ontmantelen van verantwoordelijkheden - iets wat u op punt 7 van de recent uitgebrachte brief van Peter Omtzigt in detail terug kunt vinden. Eindelijk iemand, die het snapt, dacht ik. Nu de bestuursadviseurs nog.
Vergeten mijn naam nog een keer in te vullen. Onderstaande reactie is van mij.
@ Atilla Vigh
De centrale vraag was : waar gaat het nu altijd mis met die projecten. Bezemer's antwoord is : bij de organisatie cq de leiding van die organisatie. Mijn commentaar daarop is dat een consultant die dat in alle ernst publiekelijk beweert toch eens bij zichzelf te rade zou moeten gaan of hij zichzelf, de beroepsgroep en niet in de laatste plaats de client met een dergelijke opstelling wel een dienst bewijst. Want als een consultant al op voorhand de oorzaak van een disfunctionerende organisatie meent te weten, rijst vanzelf de vraag of hij zelf wel de juiste kwalificaties heeft voor dit mooie beroep.
Ik wil hier toch een lans breken voor Hans.
@Mr A.F. Le Gras.
U heeft helemaal gelijk dat het DNA alle collectieve kennis en kunde, vaardigheden en gedragskenmerken is van de organisatie. Maar een organisatie is ook niets meer en minder dan een groep mensen die samenwerken. Een project is niets minder dan een manifeste wijziging in die samenwerking bewerkstelligen (verandering). Dat is altijd op meerdere assen relevant. Een organisatie bestaat naast die samenwerkende mensen ook uit middelen, geld, doelen, wet- en regelgeving....etc... Al die "dingen" samen noemen we het organisatielandschap. Toevallig is cultuur ook een aspect van dat organisatielandschap. Dat DNA is een van de meest belangrijke cultuuronderdelen van een organisatie. Als nu blijkt dat keer op keer bij een verandering het effect niet oplevert wat de organisatie najaagt, rijst de vraag waarom je uberhaupt nog projecten zou uitvoeren.
Ja u heeft gelijk dat er in multidisciplinaire teams geen eenduidige taal bestaat, maar wat ik zelf met name ervaar, is dat de samenwerking niet inhoudelijk, maar procesmatig. En als die toch per ongeluk inhoudelijk is, zie je heel veel mensen wegtrekken uit de discussie: men komt vermoedelijk te dichtbij. Mijn voorzichtige conclusie is dat kennisgebrek, slechte vaardigheden en op zijn zachts gezegd niet aansluitende gedragskenmerken debet zijn aan deze situatie.
Ja ik ken ook consultants, sterker nog, ben zelf jaren lang consultant geweest, zit nu aan de andere kant en ik kan mij niet aan de indruk onttrekken dat je dan meer in melk te brokkelen hebt. En natuurlijk bestaan er consultants die het wel prima vinden als ze eigenlijk toch wel weten dat er niets gaat veranderen door een of ander project. Ze verdienen er uiteindelijk hun boterham mee. Maar er is wel een ding dat die consultant vaak niet doet: de reden om een project te starten, de besluitvorming die daar aan ten grondslag ligt heeft veel eerder in die organisatie als plaatsgevonden. Je moet sterk in je schoenen staan om weerstand te bieden in een organisatie die eigenlijk van zichzelf wel weet dat het toch niets uitmaakt, keer op keer in dezelfde valkuil stapt. Dan past het niet om deze helaas weinig voorkomende individuen, die dat juist wel zien en bespreekbaar maken, af te doen als gefrustreerd. Ik herken in uw bijdrage dat het alleen de gemeenschappelijke taal is die een oorzaak is. Mijn idee is dat andere veel menselijkere aspecten een rol spelen van een dergelijke "vastgeroeste" organisatie: macht, ego,wellust en incomptentie. Eigenlijk weet ik dit bijna wel zeker.
Na lezing van dit artikel zou ik als opdrachtgever zo mijn twijfels hebben of ik Bezemer als consultant zou willen hebben. Niet alleen druipt de frustratie er aan alle kanten vanaf ( en wie wil er nou een gefrustreerde consultant), het artikel hangt ook nog eens aan elkaar van tegeltjes-wijsheden. Tenslotte, en dat is niet de minst kritische kanttekening, treft volgens Bezemer de consultant in kwestie geen enkel verwijt, want het is de organisatie (die niet naar hem luisteren wil) die alle blaam treft. Al met al geen sterk betoog.
De belangrijkste reden voor het mislukken van veel projecten is volgens Bezemer dat de organisatie na afronding van het project terugvalt in oude patronen of zelfs al tijdens het project weigert daarvan afstand te doen . Dat is voor elke consultant een heel herkenbaar fenomeen. Vooral jonge en technisch georienteerde consultants hebben dan snel de neiging de organisatie te kwalificeren als "vastgeroest" . Daar zijn natuurlijk best voorbeelden van, maar wat ze vaak niet begrijpen is dat in die oude patronen in veel gevallen een wereld van kennis en ervaring ligt opgesloten die door de organisatie zelf soms zelfs als het DNA van de organisatie gezien wordt. Dat een reorganisatie die dat DNA aantast op weerstand stuit, hoeft dan niet te verbazen. Helaas komt dit onevenredig veel voor bij projecten die geentameerd worden vanuit één kenniskolom (automatisering , financien e.d ). De belangrijkste oorzaak van het falen van een project is dan niet een vastgeroeste organisatie, maar de spreekwoordelijke Babylonische spraakverwarring tussen verschillende disciplines, die elkaar simpelweg niet "verstaan" . Hoe ingrijpender /omvangrijker het project en hoe meer disciplines erbij betrokken zijn , hoe groter dit gevaar . Het zijn vooral consultants die opereren vanuit één specifieke kenniskolom die hier op vastlopen. Het zou hen echter sieren in voorkomende gevallen de hand eens in eigen boezem te steken in plaats van de schuld altijd bij anderen te leggen.
Hans, zeer herkenbaar. @JGM, leuk hoor van die goeroe, constateren is een, oplossen van dit hardnekkige probleem is echt wat anders.
Haha, Manfred Kets de Vries, onze internationaal beroemde managementgoeroe schreef het al in de jaren '90: De trap veeg je van bovenaf schoon!
IT-ers komen er ook eindelijk achter.