In de Automatisering Gids van 18 februari jongstleden is een bijdrage opgenomen van Mark Govers, Nico Steenhouwer en Leon Peters onder de titel ‘Zorgorganisaties en ICT: een moeizame coöperatie’. In dit artikel wordt terecht gesignaleerd dat de gemiddelde zorgorganisatie voor grote uitdagingen staat: outputfinanciering, budgetkrimp, vergrijzing, kwaliteitseisen et cetera. Ook de constatering is terecht dat het een belangrijk probleem is dat de business veelal verdeeld is en niet-eenduidige en zelfs tegengestelde vragen stelt. Waar we echter van mening verschillen is de aanpak, althans: de aanvliegroute. Natuurlijk is het mooi om een plan voor de korte termijn te hebben (optimalisatie) en een plan voor de langere termijn (innovatie). Maar deze plannen lossen het probleem van het ontbreken van gezamenlijkheid met betrekking tot de informatiebehoefte niet op. Dat IT-managers een proactieve rol moeten spelen om alle partijen op één lijn te krijgen en te houden en dat IT-systemen samenhangend in een architectuur moeten zitten en passen zal zo zijn, maar is helaas niet genoeg. Was het maar zo eenvoudig. We hebben het hier namelijk niet over een IT-probleem, maar over een businessprobleem. Het gaat niet over sturing van de ICT maar over sturing van de informatievoorziening en dus uiteindelijk over sturing van de organisatie.

De zorgsector heeft op een belangrijk punt jarenlang vooropgelopen als het gaat om de geautomatiseerde informatievoorziening: het gebruik van pakketten. In geen andere sector wordt al zo lang op zo’n grote schaal gebruikgemaakt van standaardsoftware, aangeboden door gespecialiseerde leveranciers. Deze situatie heeft er echter ook toe geleid dat de sector zich in sterke mate afhankelijk heeft gemaakt van diezelfde leveranciers. Men heeft niet geleerd om eisen te stellen en om de leveranciers aan te sturen. Men maakte slechts keuzes uit het aanwezige aanbod. Wij noemen dat aanbodsturing. Men kwam hier tot voor kort ook mee weg, maar aan die situatie is zo langzamerhand een einde gekomen. Er moet een ommezwaai komen naar vraagsturing. Hier zijn verschillende redenen voor; we noemen er enkele:

• Hogere automatiseringsgraad
  Zo langzamerhand is de dekking van de automatisering compleet, niet alleen in de ondersteunende processen, maar gaandeweg ook in de primaire processen. Waren er eerst wat pakketten voor de boekhouding en de inroostering, nu zijn alle processen geautomatiseerd: van onderzoek tot zorgafdeling (en hotelfunctie), van agenda tot behandeling.
• Hogere eisen
  De patiënten/cliënten zijn mondiger en beter geïnformeerd. Zij, maar ook de wetgever en toezichthouders, de verzekeraars, de ketenpartners en de eigen medewerkers stellen eisen aan transparantie, openheid, actualiteit, juistheid, volledigheid, snelheid, 24 x 7, van a tot z geïntegreerd. En dat ook nog tegen lagere kosten.
• Alles is mogelijk
  Domotica, bedside terminals, geautomatiseerde dossiers, computergestuurd opereren, thuiszorg op afstand, workflow, e-health, e-agenda, noem maar op. En de leveranciers willen wel leveren, maar de business moet aangeven wat nuttig en noodzakelijk is. Wat past binnen het beleid en binnen het budget en wat niet? Dit zijn strategische issues. Het gaat niet alleen over kosten of over het leven makkelijker maken. Het gaat over de toekomst van de organisatie. Informatievoorziening is een business enabler.
• Ketengericht
  Ketens worden steeds belangrijker. Dit geldt intern in de organisatie, waar cliënten niet langer van loket naar loket worden gestuurd (daarvoor hebben wij inmiddels zorgpaden) en waar uitslagen van onderzoeken direct online beschikbaar moeten zijn. Dit geldt ook voor de omgeving waar de huisarts, de apotheek, de ambulante zorg en andere zorgorganisaties online gegevens willen uitwisselen. Waar bijvoorbeeld een ZIS (ziekenhuisinformatiesysteem) tot voor kort vooral gestuurd werd vanuit de financiële bedrijfsvoering, is het nu een EPD (elektronisch patiëntendossier) geworden, dat direct de primaire processen faciliteert, waar alle zorgverleners gebruik van willen en moeten maken en dat koppelingen heeft met de labsystemen, met het apothekersysteem, met radiologie et cetera.

Vraagsturing

De informatievoorziening is door dit alles bedrijfskritisch geworden. Dit gold al voor de ondersteunende processen zoals financiën en HR, maar nu is dat ook zo voor de primaire processen: behandeling en zorg (care & cure) en de logistiek ervan. Als de geautomatiseerde informatievoorziening onvoldoende functioneert, dan functioneren voor een groot deel van de organisatie ook de primaire processen onvoldoende. En dan bedoelen we niet alleen dat de systemen in de lucht moeten zijn, maar ook dat de functionaliteit moet aansluiten op de steeds hogere eisen uit het bedrijfsproces. Dit leidt tot de noodzaak om de informatievoorziening ook vanuit de business aan te sturen. Wij noemen dit vraagsturing.

Overigens komt daar nog bij dat ook de leverancierszijde sterk is gegroeid en geprofessionaliseerd of midden in dit proces zit. De leveranciers komen met totaaloplossingen of juist met zeer specialistische oplossingen gerelateerd aan een apparaat of specifiek proces. De markt begint volwassen te worden en vraagt ook om volwassen opdrachtgevers.

Er is dus een omslag nodig van aanbodsturing naar vraagsturing. Voor de business betekent het pakken van het opdrachtgeverschap echter een grote verandering. Het gaat niet over het stellen van hogere eisen aan de interne of externe IT-afdeling/leverancier, maar over het organiseren van de vraagzijde en over het stellen van de juiste vraag. Hier spelen issues zoals: wat hebben we echt nodig, hoe sturen we onze leveranciers aan, wie heeft de zeggenschap over de informatievoorziening, hoe komen we tot een gezamenlijke visie, op welk niveau worden besluiten genomen, waar ligt het mandaat om besluiten te nemen: IT, zorgmanager, RvB, RVE, maatschappen? En: wie is de eigenaar van het EPD, wie bepaalt welke investeringen we wel of niet doen, hoe gaan we om met onze leveranciers?

Sturing op informatievoorziening

Zoals gezegd is de informatievoorziening organisatiebreed bedrijfskritisch geworden. Dit leidt tot de conclusie dat we het niet alleen hebben over sturing op informatievoorziening, maar ook over sturing op organisatie en de samenwerking met de omgeving: de ketens. Problemen op dit niveau kan de IT-manager niet oplossen. Als de businessmanagers en de zorgprofessionals zelf niet op één lijn kunnen komen, waarom zou het de IT-manager door een proactieve houding en door het maken van architecturen wel lukken? Mission impossible. Dit is namelijk een businessissue. Net als in andere sectoren zullen businessmanagers en zorgprofessionals er niet meer onderuit komen om zich vanuit een sturende rol met de informatievoorziening te bemoeien. Iets waarvan je afhankelijk bent, kun je niet uit beeld delegeren. Voor de gemiddelde manager en professional is dat natuurlijk wel lastig: men wil zijn proces sturen en zich met cliënten/patiënten bezighouden. Informatievoorziening lijkt bijzaak. Heel toepasselijk noemt men het dan ook ICT. De informatievoorziening zou in hun ogen moeten zijn als stroom uit de muur: een commodity. Dit geldt echter wel voor ICT maar niet voor de bedrijfsinformatievoorziening zoals het EPD. Net zoals het lastig is dat je als manager en professional bemoeienis moet hebben met begrotingen en personele zorg. Pech, maar it’s all in the game (voor een stappenplan: zie kader).

Veel organisaties zijn geneigd om ten aanzien van de zeggenschap te kijken naar twee uitersten: of de RvB is de eigenaar, of de manager ICT is de eigenaar. Ook heeft in deze sector van oudsher het hoofd van de financiële administratie vaak een centrale rol binnen ICT. Maar moet die dan de eigenaar van bijvoorbeeld het EPD worden? De ervaring leert echter dat er meerdere varianten en combinaties mogelijk en goed toepasbaar zijn. Men hoeft binnen de organisatie bovendien niet tot één oplossing te komen. Voor het personele en financiële domein zou men tot een andere invulling kunnen komen dan voor het zorgdomein.

Natuurlijk kan de IT-manager een belangrijke rol spelen als motor en aanjager van de noodzakelijke verandering en dan is een proactieve houding wel zeer gewenst. Maar de business zal uiteindelijk zelf op één lijn moeten komen en haar verantwoordelijkheid moeten nemen.

René Sieders is consultant bij The Lifecycle Company. Ben Stoltenborg is consultant bij PinkRoccade Healthcare. Zij zijn medeauteurs van het boekje ‘Naar een vraaggestuurde informatievoorzienig; de casus Gezondheidszorg’. Ivo Kristelijn is teamleider Functioneel Beheer en verantwoordelijk voor businessinformatiemanagement binnen de Reinier de Graaf Groep te Delft.

Stappenplan

Om te kunnen komen van aanbodsturing tot vraagsturing, zijn op hoofdlijnen de volgende stappen te zetten.

• Bewustwording. Bewust worden van het feit dat informatievoorziening bedrijfskritisch is en dat je de sturing in eigen hand wilt hebben. De IT-manager is vaak de initiator van deze bewustwording. Hij dient ervoor te zorgen dat dit onderwerp op de agenda van de directie/RvB/het MT komt te staan. Dit proces kan versneld worden door iemand van buiten erbij te betrekken. Zaak is wel om een interne trekker aan te wijzen.
• Bepalen van de hoofdlijnen van sturing, bepalen mandaat over de informatievoorziening en organisatorische ophanging van het businessinformatiemanagement (BIM). Wie heeft zeggenschap over welk informatiedomein, welke gelaagdheid in de besluitvorming is wenselijk? Direct onder de raad van bestuur, onder het MT, centraal/decentraal?
• Bemensing en inrichten van het BIM. Per informatiedomein wordt een persoon aangewezen die verantwoordelijk is voor de informatievoorziening (IV). Dat kan een lijn- of zorgmanager zelf zijn of een tweede man of vrouw met veel affiniteit voor IV. En onder de BIM’er per informatiedomein komen de functioneel beheerders.
• Ten slotte is het vaak wenselijk om iemand aan te wijzen die de samenhang bewaakt en overkoepelende zaken regelt: de concerninformatiemanager (CIM).