Professionalisering sourcing een must

1 juli 2011

Veel bedrijven zijn in toenemende mate afhankelijk van hun externe dienstverleners en de kwaliteit/kosten van de geleverde diensten. De bereidheid van organisaties om diverse ICT-taken uit te besteden neemt toe. Tegelijkertijd laat de kwaliteit van de sourcingpraktijk in veel organisaties nog te wensen over. Met name grote organisaties kampen met verschillende parallel lopende uitbestedings- en regietrajecten waartussen maar weinig samenhang wordt gelegd en waaruit nauwelijks leervermogen wordt gecreëerd.

Niet zelden is de sourcingstrategie gericht op de korte termijn en beperkt tot een enkel bedrijfsonderdeel of wordt zij zelfs opgesteld per contract. Hierdoor varen bedrijfsonderdelen hun eigen koers en ontstaan verschillen in de benadering van potentiële leveranciers. Dit kan leiden tot een onlogische verdeling van diensten over leveranciers of het onbenut laten van schaalvoordelen. Met als gevolg dat dit binnen enkele jaren moet worden rechtgezet door opnieuw een kostbare hercontractering, inclusief een vaak moeizame overdracht van werkzaamheden van de ene naar de andere leverancier. Een ander gevolg is dat geen effectief HR-beleid kan worden ontwikkeld zolang er geen eensluidend sourcingbeleid van kracht is. Als uitbesteding en interne kennisontwikkeling niet op elkaar aansluiten, ontstaat een mismatch tussen vraag en beschikbare capaciteit.

De selectie van partners/leveranciers in het sourcingtraject is nog vaak een ad-hocproces, dat wordt uitgevoerd door wisselend interne en externe sourcing­specialisten. Door het multidisciplinaire karakter van sourcing (HR, finance, legal, architectuur, risk & compliance et cetera) wordt steeds veel gevraagd van stakeholders en betrokkenen van de genoemde aspectgebieden. Zij zullen zich voor iedere casus moeten inwerken in de specifieke aanpak en documenten (contractvoorwaarden, businesscase). Wielen worden opnieuw uitgevonden en selectie en contractering worden op een allesbehalve consistente manier uitgevoerd, vaak een weinig professionele indruk achterlatend bij de leveranciers.

Regie
De regie over de uitvoering van gecontracteerde dienstverlening is vaak verspreid over diverse afdelingen binnen het bedrijf. De aansluiting van regie-activiteiten (contractmanagement) op het doorlopen selectietraject is niet optimaal. Uitgangspunten van het afgesloten contract worden in de uitvoering anders geïnterpreteerd dan oorspronkelijk bedoeld, of de leverancier wordt niet goed aangestuurd op de afgesproken KPI’s. Dit doordat de contractmanager daar een andere visie op heeft dan de sourcingconsultant die het contract had afgesloten (en weer op een andere opdracht is gezet).

Kenmerkend voor de geschetste situatie is het ontbreken van een integrale benadering van de op sourcing gerichte activiteiten, waardoor zowel de sourcingprocessen als het eindresultaat niet optimaal zijn. Het resultaat van een individuele fase of contract kan nog wel als voldoende worden beoordeeld, maar de potentie van sourcing voor de organisatie als geheel wordt niet benut. Door de soms tegenvallende resultaten van uitbesteed werk neemt het enthousiasme voor sourcing af bij belangrijke stakeholders. Het gevoel dat bij het management overheerst is ‘overgeleverd te zijn’ en geen grip te hebben op de verschillende sourcinginitiatieven binnen de organisatie. Deze problematiek speelt in het bijzonder bij grote ondernemingen zoals multinationals en bij de landelijke overheid. Voor middelgrote bedrijven en instellingen speelt de problematiek ook, omdat de impact en afhankelijkheid van de dienstverlener vaak nog groter zijn en omdat men minder ervaring met sourcingprocessen heeft.

Professionaliseren
Verbetering kan worden bereikt door ten eerste het aanreiken van duidelijke kaders en ten tweede door het professionaliseren van de versnipperde sourcingcommunity:

  • Noodzakelijk is een gedragen integrale sourcingstrategie met een organisatiebrede scope. Deze strategie sluit aan op de bedrijfs- en ICT-strategie (zoals wordt beschreven in Cobit). Door deze strategie op te stellen, samen met de belangrijke stakeholders, ontstaat een goed fundament om effectief sourcingprojecten uit te voeren. Onderdeel van de strategie zijn onder meer de belangrijke sourcingdoelen, een integraal leveranciersbeleid en afstemming en beleid ten aanzien van HR-implicaties.
  • Op tactisch niveau zal de uitvoering van sourcingprocessen (selectie en regie op contracten) moeten worden ondersteund met kennis, capaciteit, methodieken en hulpmiddelen. Capaciteit in de vorm van projectmanagers en/of sourcingconsultants die zijn opgeleid conform bijvoorbeeld de IAOP-standaard en ervaring hebben met trajecten binnen het bedrijf. Zij zijn in staat de link te leggen tussen verschillende trajecten. Hulpmiddelen (of standaarden) zijn bijvoorbeeld businesscasemodellen, standaardcontracten, richtlijnen voor RFI/RFP’s en markt- en benchmarkgegevens.

Het bundelen van expertise en het creëren van lerend vermogen kunnen goed worden vormgegeven in een ‘sourcing competence center’ of ‘sourcing office’. Deze, bij voorkeur als staf onder de directie of CIO te positioneren, afdeling ondersteunt de sourcingcommunity in het gebruik van het ‘standaardsourcingproces’ en bewaakt de consistente toepassing daarvan. Medewerkers van het sourcing competence center beheren de processen en hulpmiddelen en worden ingezet als adviseur of projectmanager van sourcingtrajecten binnen de bedrijfsonderdelen.

Met name een aantal grote (multinationale) ondernemingen heeft de afgelopen jaren geïnvesteerd in een dergelijk center of sourcing office. De investering die nodig is voor het bemensen van een sourcing office, laat zich goed verdedigen. Het belang van bijvoorbeeld architectuur en projectmanagement heeft in de afgelopen jaren al geleid tot de inrichting van een enterprise architecture- en projectmanagementoffice. Op dit moment wordt de (inhaal)slag gemaakt voor sourcing. De strategische waarde van sourcing en de afhankelijkheid van de bedrijfsvoering van de diensten die worden ingekocht, zijn overtuigende drijfveren om de eigen sourcingcommunity te professionaliseren. Dit zal niet alleen bereikt worden door het inrichten van een competence center, het opstellen van een sourcinghandboek en het afdwingen van templates. Het leunt sterk op de kwaliteit van de professionals die aan de sourcingactiviteiten invulling geven. Net zomin als een kookboek en een nieuwe keuken alleen zorgen voor een goede maaltijd, daar is nog steeds een goede chef voor nodig.

Professionaliteit en volwassenheid

Een ‘sourcing competence center’ biedt ondersteuning aan de sourcingcommunity, aan diegenen die binnen de organisatie direct betrokken zijn bij sourcingtrajecten en regie (sourcing governance). Een sourcing competence center zorgt voor een toenemende professionaliteit en volwassenheid op het gebied van sourcing door onder meer de volgende zaken:

  • Borgen dat best practices in de organisatie worden verzameld en gedeeld.
  • De creatie van een eenduidig vocabulaire omtrent sourcing en een eenduidig sourcingproces.
  • Het coachen, faciliteren en begeleiden bij sourcingprojecten en regievraagstukken.
  • Levering van (interim-)projectleiders/consultants voor sourcingtrajecten.
  • Een beleidsondersteunende rol; onder meer de ontwikkeling van de organisatiebrede sourcingstrategie en de uitvoering van strategisch leveranciersmanagement over keyleveranciers.
  • Het bewaken van een consistente uitvoering van sourcing in de organisatie. Denk hierbij aan rapportages van het sourcingproces voor stakeholders, het bijhouden van een sourcingdashboard, maar ook aan het signaleren van sourcingprojecten die worden opgestart en niet in lijn zijn met de strategie.

Organisatiebrede sourcingstrategie

Een randvoorwaarde voor het verhogen van de kwaliteit en de waarde van sourcing en het effectief uitvoeren van sourcingprojecten, is de aanwezigheid van een organisatiebreed sourcingbeleid (of strategie). Deze kan op zich weer verdiept worden door een sourcingstrategie voor een specifiek domein. Het beheer van de strategie is een cyclisch proces, dat goed belegd moet worden binnen de organisatie.

De volgende kritische factoren zijn nodig om te komen tot een organisatiebreed sourcingbeleid:

  • Betrokkenheid van de juiste stakeholders; een sourcingstrategie moet worden gedragen door zowel de IT als de businessafdelingen, maar ook door de diverse staffuncties als inkoop, HR, compliance, finance en legal.
  • Beschikbaarheid van een gezamenlijk referentiekader en jargon om sourcing bespreekbaar te maken. Bijvoorbeeld aan de hand van een framework als het eSCM (het eSourcing Capability Model).
  • Een strategie die gericht is op de waarde (value) van de dienstverlening en niet puur op kostenbesparing en/of noodzaak.
  • Een strategie die decentrale invulling van centrale uitgangspunten mogelijk maakt, bijvoorbeeld voor het beheer van contracten en ten aanzien van de relatie met dienstverleners.
  • Het moet mogelijk zijn te differentiëren in de aanpak van sourcingtrajecten: inkoop van commodity volgt een ander proces dan sourcing van bedrijfskritische dienstverlening.

Arno Hiemcke is senior consultant en practice leader sourcing competence binnen Quint Wellington Redwood. Hans-Jörgen Dekker is managing consultant binnen Quint Wellington Redwood.

 
Lees het hele artikel
Je kunt dit artikel lezen nadat je bent ingelogd. Ben je nieuw bij AG Connect, registreer je dan gratis!

Registreren

  • Direct toegang tot AGConnect.nl
  • Dagelijks een AGConnect nieuwsbrief
  • 30 dagen onbeperkte toegang tot AGConnect.nl

Ben je abonnee, maar heb je nog geen account? Neem contact met ons op!