Agile kan beter

Het Agile Manifesto, met zijn twaalf principes en vier waarden, werd in 2001 opgesteld door Ari van Bennekum, Ward Cunningham, James Grenning, Jon Kern, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Andy Hunt, Jim Highsmith, Mike Beedle, Robert Martin, Brian Marick, Alistair Cockburn, Martin Fowler, Ron Jeffries, Dave Thomas en Kent Beck. De laatste twee konden in Salt Lake City niet aanwezig zijn.

De mannen zijn tevreden over waar het manifest toe heeft geleid en hoe vaak de agilemethode in de praktijk wordt toegepast. Maar ze zijn teleurgesteld over de manier waarop ontwikkelaars de agile-programmeerprincipes toepassen. Volgens Marick heeft de methode op veel plaatsen de traditionele watervalmethode verdreven, maar vindt er in de praktijk te veel versimpeling van de principes plaats. Jeffries voegde eraan toe: “Mijn grootste teleurstelling is dat iedereen agile wil zijn, maar dat er te weinig mensen zijn die het goed willen doen.” Volgens Fowler zijn niet alle ontwikkelaars die claimen agile te zijn dat ook echt. Dat is volgens hem een gevolg van het succes van agile.

‘Scrumbut’
De heren verzetten zich tegen wat onder ontwikkelaars – naar de in agile veelgebruikte projectaanpak Scrum – ‘scrumbut’ heet: agileprojecten waar de business niet of nauwelijks een bijdrage aan levert en toch een IT-feestje blijven. Laurens Bonnema, senior consultant van Xebia, zat in de zaal in Salt Lake City. “Zonder de business is agile niet mogelijk. Ze stelden dat als agile echt niet mogelijk is omdat de business niet mee wil doen, dat je het dan niet eens moet proberen. Als consultant moet je je afvragen of je wel genoeg je best hebt gedaan om de business erbij te betrekken.”

Patrick Verheij, voorzitter van het Agile Consortium, herkent de teleurstelling van de ‘founding fathers’ van agile wel. “Veel bedrijven willen Scrum uitproberen, sturen een paar medewerkers naar een tweedaagse Scrummaster-training en gaan enthousiast aan de slag. Dat gaat aanvankelijk goed, maar na verloop van tijd lopen ze tegen de grenzen van de organisatie aan: releasekalenders, resources en HR-regels.” Verheij ziet dat het vooral in grotere bedrijven heel lastig kan zijn. ”Het gedrag van mensen en de organisatie moet veranderen en je moet loskomen van ingesleten processen.”

Volgens Verheij is agile niet iets wat je als bedrijf ‘doet’ maar iets wat je moet ‘zijn’. “Agile impliceert een andere manier van denken en een andere manier van werken. Een bedrijf kan wel agiletools gebruiken, maar als de principes die erbij horen links blijven liggen, gaat het niet werken. En die neiging is er absoluut.” Een concrete barrière die bedrijven tegenkomen is volgens Verheij het micromanagement van mensen: “Als managers dicteren hoe iets gedaan moet worden. Indirecte communicatiestructuren en een parafencultuur zijn andere obstakels. Ook de carrièrepaden in een organisatie kunnen het lastig maken, omdat binnen scrum de rol van projectmanager ontbreekt.”

Haaks op kernwaarden
Marcel van Benthem, businessunitmanager Agile Consulting & Training van Xebia, zegt dat agile in sommige organisaties wordt aangevlogen als weer een nieuw IT-procesje, een nieuwe toolset. Op die manier krijg je een halfslachtig agileproject. Als je het goed doet is het een fundamentele verandering in de manier van werken. Uit een onderzoek van Xebia uit 2010 bleek dat de bedrijfscultuur de belangrijkste oorzaak van falende agileprojecten is. Meer dan de helft van de ondervraagden gaf aan dat de bedrijfscultuur haaks staat op de kernwaarden van agile.”

Laurens Bonnema denkt dat de fase waarin agile zich bevindt onderdeel is van een logisch groeipad. “Agileconsultants moeten de taal van de business leren spreken. Want de business is echt wel geïnteresseerd als je uit kunt leggen wat de methode in termen van resultaat en rendement op gaat leveren. Maar het is een gedragsverandering en die kost tijd.”