Insight
"Het gaat om een klein bedrijf van tien personen, die standaard programmatuur ontwikkelt voor een nichemarkt", zei de directeur terwijl hij een shaggie rolde. "Ik doe de verkoop en de algemene zaken en mijn collega is technisch directeur en een uitstekende ontwikkelaar en laat alle andere dingen aan mij over. We bestaan pas een paar jaar, maar we hebben toch al een behoorlijk aantal klanten." Uiteindelijk nam de informal investor een aandeel van 20 procent in het bedrijf en bezocht maandelijks het bedrijf en sprak daar met de commercieel directeur en zijn vrouw. Tot een behoorlijke rapportage kwam het nooit. Zelden had de directeur zijn zaakjes op een rijtje. Het ontbrak hem aan duidelijkheid, doelgerichtheid en daadkracht. Maar het moet gezegd worden: het bedrijf groeide als kool, al wist de informal investor niet waarom. De jaarrekening, gecontroleerd door de externe accountant, toonde een aantal jaren achtereen een stijgende omzet en winst, al waren die altijd stukken minder dan de directeur had ‘geadministreerd’. Inmiddels had de informal investor wel in de gaten dat de motor van het bedrijf -inmiddels ongeveer vijftig mensen - de eega was van de algemeen directeur. Zij bleek in staat om de problemen in de organisatie te vertalen naar haar man. Voorzover er beleid was, kon zij dat duidelijk maken aan het personeel. En toen sloeg het noodlot toe. De vrouw werd verliefd op een ICT-specialist. Beiden verlieten korte tijd daarna de onderneming. De directeur was volledig van slag en functioneerde niet meer. Een vakantie van enkele maanden zorgde niet voor verbetering. Hij werd nog onduidelijker en nam de ene dwaze beslissing na de andere, die het bedrijf handenvol geld kostten. Tegelijkertijd trad de (ICT-)recessie in. De directeur, die niet wist hoe hij een onderneming moest besturen met de wind mee, zag in de gegroeide situatie geen enkele oplossing meer. Het bedrijf stevende af op een miljoenenverlies. De informal investor wist wel hoe een faillissement te voorkomen was, maar eiste daarvoor het vertrek van de algemeen directeur. Hij kreeg geen afvloeiingsregeling, maar werd ook niet aansprakelijk gesteld voor zijn wanbeleid. Zijn aandelen mocht hij houden. De informal investor werd tijdelijk directeur. Hij maakte afspraken met de bank om het lopende krediet te handhaven en zelfs uit te breiden onder de voorwaarde dat hij zelf ook extra financiering zou verstrekken. Verder vond hij een participatieonderneming bereid extra risicodragend kapitaal in te brengen. Het aantal medewerkers werd gehalveerd, twee kantoren werden gesloten en met crediteuren werd afgesproken dat zij tot de laatste cent zouden worden betaald, als zij het bedrijf de tijd zouden geven orde op zaken te stellen. Er waren op dat moment twee ervaren verkopers in dienst, maar die zagen het niet meer zitten. Zij deden eerst oneerbare voorstellen en verlieten toen de organisatie op het meest diepe punt van de ellende. Gelukkig bleef een veelbelovende jonge accountmanager, die de zware taak kreeg een nieuwe verkooporganisatie op te bouwen en hand- en spandiensten te verrichten bij de wederopbouw van de organisatie. De technisch directeur rondde de nieuwe versie van de programmatuur af waarop klanten zaten te springen. Verder bemoeide hij zich steeds meer met andere zaken dan softwareontwikkeling. Hij had geen bedrijfskundige kennis, maar bleek zeer intelligent en leergierig. Dat was een verademing voor de organisatie. Met z’n tweeën, aangevuld met een ervaren financieel manager, zorgden zij in twee jaar voor een succesvolle ‘turnaround’ van het bedrijf. Tijdens de laatste aandeelhoudersvergadering hing een opgetogen stemming. Het bedrijf was nog nooit zo winstgevend geweest. Er waren geen bankkredieten meer nodig, wel een vraag hoe de overtollige liquiditeiten zouden moeten worden aangewend. De enige kritische kanttekening kwam van de aandeelhouder/ontslagen algemeen directeur. Die vond dat de winst veel groter had moeten zijn.