CMMI brengt geen orde in modellenchaos

Wat was de reden voor het SEI om het CMMI uit te brengen? Officieel noemt het instituut twee argumenten. Het eerste argument is simpel: CMMI is inhoudelijk beter dan het oude CMM. Er zijn tal van verbeteringen doorgevoerd, variërend van ‘key practices’ tot het onderscheiden van twee veranderingstactieken: de staged- en continuousbenadering. De tweede reden voor het SEI om CMMI uit te brengen is dat er inmiddels een behoorlijke wildgroei aan CMM-varianten is ontstaan. Een modellenjungle als het ware. Het nieuwe CMMI pretendeert een aantal oude CMM- varianten overbodig te maken. En uiteindelijk, zo geeft het SEI aan, is het CMMI bedoeld om de effectiviteit, de efficiëntie en de return on investment (ROI) van process-improvementinitiatieven te verbeteren. Wat is daar van waar? Er bestaan drie mythen. Mythe 1: CMMI is inhoudelijk verbeterd ten opzichte van CMM. Na de bestudering van het nieuwe model blijkt al snel dat het CMMI inhoudelijk inderdaad door-dachter in elkaar zit dan het oude CMM. Integratie met andere disciplines is aanwezig, KPA’s (key process area’s) zijn opnieuw ontworpen en gerangschikt, en de nieuwe continuousbenadering is simpel en elegant tegelijk. Het eerste argument van het SEI lijkt dus valide. Maar welk probleem lossen we hier nu eigenlijk mee op? Het ‘oude’ CMM mag misschien niet overal even consistent en verantwoord in elkaar zitten, het aantal CMM-implementaties dat in het verleden is gestrand vanwege een foutief model is nagenoeg nul. Organisaties zijn prima in staat om CMM-definities te vertalen naar hun eigen specifieke situatie. Sterker nog, ik durf te stellen dat door de toegenomen complexiteit (het aantal pagina’s groeit van 550 naar 1400) CMMI alleen maar het vooroordeel van veel bureaucratie en modelgerichtheid zal bevestigen. Mythe 2: Het nieuwe CMMI brengt orde in de modellenchaos. En dan het tweede argument van het SEI: CMMI vereenvoudigt de CMM-modellenjungle die in de afgelopen jaren is ontstaan. In Amerika is dit een reëel probleem, omdat klanten vaak zeer stringente eisen stellen aan leveranciers als het gaat om het aantoonbaar toepassen van bepaalde (CMM-)standaards. Overlappende en inconsistente standaards maken het dan lastig om duidelijke eisen te stellen en bieden ruimte voor miscommunicatie. In de Europese markt komt dit veel minder voor en dat maakt dit argument veel minder zwaar. We zijn echt wel in staat om zelf te bepalen welke modellen we wel en niet gebruiken. Met andere woorden: een belangrijk voordeel van CMMI is alleen geldig voor de Amerikaanse markt en niet voor de Europese gebruikers van CMM. Saillant detail is overigens dat ook met het nieuwe CMMI er toch weer minimaal vier verschillende varianten zijn. Bovendien blijven sommige oude CMM-modellen zoals het People-CMM en het SA-CMM, voorlopig nog gewoon bestaan. Dus zo eenvoudig en overzichtelijk wordt het nu ook weer niet. Mythe 3: De toegevoegde waarde van de staged- en continuousbenadering is groot. Het nieuwe CMMI maakt onderscheid tussen de staged- en continuousbenadering. De eerste benadering is grotendeels vergelijkbaar met de structuur van het huidige CMM. Laten we hier eens kritisch naar kijken. Sassenburg (AG 31 mei) heeft statistisch gezien gelijk als hij opmerkt dat het merendeel van de CMM-commune nog op de laagste twee niveaus in het CMM zit. Echter, in de praktijk heeft elke organisatie, niveau 1 of 5, te maken met wispelturige klanten (marktdynamiek), adoptie van nieuwe technologieën (nieuwe tools), het verbeteren van competenties bij medewerkers, uitbesteding bij externe leveranciers en nog veel meer. Vanuit procesvolwassenheid misschien onwenselijk, maar er zijn nog wel meer redenen om soms bepaalde processen op te pakken voordat je daar aan toe bent volgens de CMM-schaal. Een groeiende ICT-organisatie die, gebruikmakend van een onbekende veelbelovende technologie, een bewust risico neemt om marktaandeel te winnen, zondigt tegen alle CMM-regels maar is uitermate succesvol vanuit businessperspectief. Strak vasthouden aan de vijf niveaus van CMM om te bepalen in welke volgorde je processen zou moeten verbeteren, is dan zinloos. De toegevoegde waarde van de vijf niveaus is hooguit dat je beter de valkuilen kunt voorspellen die je zult ondervinden als je bepaalde basisprocessen onvoldoende hebt ingevuld, voordat je met een nieuw proces begint. De toegevoegde waarde van de staged-indeling is dus zeer beperkt. Interessant in dit verband is het argument van Cannegieter dat de staged-aanpak interessant is voor bedrijven die geen duidelijke bedrijfsdoelstellingen hebben en toch willen verbeteren. Mijn argument zou zijn dat verbeteringstrajecten in deze bedrijven überhaupt zinloos zijn. Verstopt Wat dan wel? Ik pleit voor een veel meer businessgerichte benadering van procesverbetering, met procesdoelstellingen die in business cases om te zetten zijn, en daarmee uitlegbaar zijn aan klanten. Want dat is het enige waar klanten naar kijken: wat kost het en wat levert het me op? Wat hebben we dus wel nodig? Een relatief simpel framework met processen en ‘key practices’. Het model moet niet te moeilijk en toegankelijk zijn en ons in staat stellen een veranderingstraject te definiëren dat rekening houdt met onze specifieke valkuilen. En daaraan voldoet het huidige CMM prima. Wat hebben we dan aan CMMI? Met het onderkennen van de continuousbenadering, opent het onbewust de weg naar businessgericht verbeteren. Maar wel goed verstopt in 1400 pagina’s papier. Mijn advies aan ICT-organisaties is het volgende: • Blijf bij CMM en stap niet over op CMMI. De kans is uitermate groot dat de toegevoegde waarde niet opweegt tegen de kosten voor het overschakelen. • Lees de filosofie achter de ‘continuous approach’ in CMMI. Begrijp het grote verschil met de ‘staged approach’ en de eisen die die filosofie stelt aan de relatie tussen businessmanagement en ICT- management. • Verbeter de organisatie op basis van CMM en pas de filosofie van de continuousbenadering toe. Dit betekent dat men het simpele instrument van de business case gebruikt om veranderingen te legitimeren, door te geven en te realiseren. Hans Breukhoven is directeur van Summit Consulting inDen Haag (h.breukhoven@summitconsulting.nl).