Overnemen en integreren wordt ‘business as usual’ voor Atos Origin

De ratio achter de overname is dat Sema binnen Schlumberger niet echt floreerde. Terwijl Atos Origin ‘stand alone’ in 2003 een Ebitda-marge van 8,2 procent draaide, zat Sema in het vierde kwartaal van datzelfde jaar op een Ebitda marge van 4,4 procent. Opname van Sema Group vermindert de rentabiliteit van Atos Origin tot een procent of 6,5 pro forma (= gereconstrueerd). Iets wat de aandeelhouders niet onmiddellijk tot hartelijke bijval zou bewegen. De directie heeft dan ook laten weten dat ze de Ebita-marge in een jaar tijd wil opkrikken naar 7,2 procent (‘run-rate’). Dat legt een aanzienlijke claim op het integratieproces. Ruwweg omspant de integratie van Atos Origin en Sema Group twee domeinen met elk een eigen karakter: de ‘managed operations’ (‘outsourcing business’) en de projectenbusiness. Managed operations is goed voor de helft van de totale business van de nieuw te vormen combinatie. Synergie zal hier voornamelijk moeten komen uit samenvoeging van computercentra. Dat proces vergt echter omzichtigheid. Door de aard van de business is de efficiëntie vaak al redelijk groot en leidt samenvoeging niet vanzelfsprekend tot voordeel. IT-projectactiviteiten De aan de beleggers beloofde rentabiliteitssprong moet dus vrijwel geheel worden gerealiseerd via IT-projectactiviteiten. Dat wil zeggen in advies en in systeemintegratie. Bij Sema goed voor 1,25 miljard dollar omzet en bij Atos Origin 1,45 miljard euro in 2003. De leiding over het ‘ineenschuiven’ van beide advies- en systeemintegratie-organisaties is door de concerndirectie bij de Nederlander Wilbert Kieboom neergelegd. Een eer die hij ongetwijfeld heeft verdiend met de integratie van de voormalige Philips-dochter Origin met het Franse Atos in 2000. Die samenvoeging verliep op rolletjes en was in een halfjaar gepiept. Kieboom, naast lid van de concerndirectie tevens directeur Atos Origin voor Nederland, ‘Belux’ en Scandinavië, is niet van plan voor de wereldwijde integratie van Sema meer tijd uit trekken. Onder ‘klaar’ in dit verband verstaat hij: "dat alle knopen zijn doorgehakt, dat de bedrijfsprocessen zijn ingericht conform de eisen van de nieuwe organisatie en dat de eventueel benodigde organisatieaanpassingen ‘op de rails’ staan." Dat betekent in de eerste plaats handen en voeten geven aan de geografische voordelen van de overname. In een aantal landen brengt Sema Atos Origin een aantrekkelijke versterking, zoals in Spanje, Italië en het Verenigd Koninkrijk. In dat laatste land was Atos Origin door de overname van KPMG Consulting relatief sterk in advies, maar weinig aanwezig met systeemintegratie en managed services. Sema Groups riante aanwezigheid in de Britse markt brengt in die situatie een omslag teweeg, verwacht Kieboom. Minder positief is hij over de situatie in Frankrijk. Met een gecombineerde omvang van meer dan 12,5 duizend medewerkers is Atos Origin daar groter dan deze oorspronkelijke thuismarkt kan hebben. Kieboom spreekt omzichtig van ‘een uitdaging’ en ‘de-duplicaties’. Het laat zich raden dat daarmee honderden banen verloren gaan. In de overige landen zullen de besparingen, die op jaarbasis 200 miljoen euro moeten opleveren, waarschijnlijk weinig of geen personele gevolgen hebben en zich meer concentreren op het afstoten van gebouwen, samenvoegen van rekencentra en stroomlijnen van interne processen, zoals inkoop. Ook de aanwezigheid in Zuidoost-Azië en de Verenigde Staten wordt door de fusie versterkt maar blijft naar oordeel van Kieboom ‘nog niet geweldig’. Echte ambities koestert Atos Origin in de deze markten overigens niet: "We zijn en blijven een Europese onderneming. Onze wereldwijde aanwezigheid dient ertoe klanten die daar ondersteuning vragen te volgen. Als we daar goed in slagen zijn we tevreden." Naast een verbeterde geografische positionering moet de samenvoeging verbetering brengen in het momentum op specifieke verticale markten. Met betrekking tot de publieke sector spreekt Kieboom van ‘een sprong vooruit’ (van 240 miljoen euro wereldwijd voor Atos Origin stand alone, naar 972 miljoen euro voor de combinatie). Ook in gezondheidszorg, olie, gas en energie betekent de samenvoeging in een aantal landen het bereiken van de kritieke massa die nodig is om mee te kunnen doen aan belangrijke tenders, verwacht Kieboom. "Als je nummer 6 of nummer 7 bent, is je kans gering, maar als nummer 4 of nummer 3 doe je mee." Wat dat betreft is Kieboom ook heel ingenomen met de ‘exposure’ die voortkomt uit Sema’s verantwoordelijkheid voor de realisatie van de totale informatie-infrastructuur van de Olympische zomerspelen dit jaar in Athene. Minder toeschietelijk wordt Kieboom als we hem vragen naar de 500 miljoen op jaarbasis die Atos Origin van de kostenbasis wil ‘afschaven’ door vervreemding van bedrijfsonderdelen. "Het gaat om een aantal verschillende bedrijven, geselecteerd op basis van een complex van overwegingen. Niet alleen vanwege hun winstbijdrage, maar ook strategische overwegingen zijn van belang. We willen dergelijke vervreemdingen niet via een veiling of via banken doen. We kiezen op grond van onze eigen analyse van de markt per bedrijf één partij uit en daarmee ga ik praten. Als we er uitkomen is er een deal en zo niet dan zien we misschien wel gewoon van verkoop af. [...] Je begrijpt, als ik nu namen noem, dan verstoor ik dat proces en eindigen we toch nog met een veiling." Reuzen Rekenkundig lijkt het allemaal te kloppen, maar toch blijft de samenvoeging van twee reuzen een spannend project. Gevraagd naar zijn inschatting van de kritieke succesfactoren voor het project noemt Kieboom twee zaken in een adem: er moet een win-winsituatie zijn voor beide partijen en het proces moet snel z’n beslag kunnen krijgen. De winst voor Atos Origin is tegenover de aandeelhouders van de overnemende partij duidelijk uit de doeken gedaan. Maar waar zit de winst voor de werknemers van Sema? Kieboom: "Ze werken weer bij een IT-bedrijf. In die zin was de overname door Schlumberger niet gelukkig. Dat zie je overigens vaker: als ondernemingen overnames doen die ‘niet-core’ zijn, dan loopt dat vaak niet goed af. Schlumberger-Sema heeft niet opgeleverd wat ervan was verwacht. Wat dat betreft is het ook interessant te kunnen melden dat we klanten die op het punt stonden bij Sema weg te lopen weer hebben teruggewonnen. Als je niet als zelfstandige onderneming optreedt, dan schept dat naar de markt onzekerheid over je strategische doelen. Nu, dergelijke problemen op te lossen is natuurlijk een kritieke succesfactor van de eerste orde." En snelheid, waarom is dat zo belangrijk? "Het gaat niet alleen om snelheid, maar ook om duidelijkheid. Bijvoorbeeld ten aanzien van de invulling van de ‘management board’. Maar als je ten aanzien van snelheid en duidelijkheid tekortschiet, dan werkt dat politieke spelletjes en gekonkel in de hand. Je moet eenvoudig zorgen dat mensen daar geen tijd voor krijgen. Haal mensen uit de ‘comfort zone’, dan moeten ze wel samenwerken."