Uitbestedingscontract ideale kans om te innoveren
Wie dit niet meeneemt in zijn overwegingen, zit de komende jaren vast aan een verouderd uitbestedingscontract en loopt het gevaar achterop te raken.
Sinds eind 2005 zijn de economische omstandigheden behoorlijk verbeterd. Bij het aantrekken van de economie staan innovatie en flexibiliteit op dit moment hoog op de agenda. ICT-leveranciers spelen daarop in met concepten als ‘on demand’, ‘mobile enterprise’, ‘agility’ en andere marketingtermen die alle uitgaan van dynamiek en aanpasbaarheid in de dienstverlening. Zo is het steeds eenvoudiger om als klant alleen te betalen voor wat je gebruikt en kunnen uitbestedingsleveranciers heel flexibel en snel grote hoeveelheden ICT-activiteiten absorberen. Bij hercontractering van een bestaand uitbestedingscontract staan daarbij idealiter een aantal vormen van innovatie centraal (zie kader).
Bij uitbesteding is het de regieorganisatie die het bedrijfs- en ICT-management ondersteunt met enerzijds het in kaart brengen van de behoeften vanuit de bedrijfsvoering en anderzijds het intelligent inkopen en bewaken van de corresponderende ICT-diensten en -producten zoals geleverd door interne en externe leveranciers. Bij de borging van innovatie en flexibiliteit loopt deze intermediaire organisatie op tegen een aantal problemen. Deze problemen zijn onder te verdelen in drie categorieën, namelijk: verkeerde aansturing vanuit de regieorganisatie, belemmeringen in de huidige contractenportefeuille en ontbrekende vastlegging van innovatie en flexibiliteit in de daadwerkelijke contractuele overeenkomsten.
Problemen
Om te beginnen sturen (regie-)organisaties soms op de verkeerde dingen. Het credo ‘je krijgt waar je op stuurt’ geldt ook voor innovatie. Het aansturen van een programma gericht op kostenreductie vraagt nu eenmaal andere sturingselementen dan sturing op innovatie. Helaas denken veel organisaties niet eens na over het thema innovatie bij de inrichting van de ICT-regieorganisatie. Innovatie dient actief gepromoot te worden door de directies van de bedrijfsorganisatie, regie-organisatie en ICT-organisatie. Aansluitend dient het thema geadresseerd te worden in de dagelijkse besturing van de ICT-(regie)organisaties en de interne en/of externe ICT-leveranciers. Dit, door koppeling van specifieke doelstellingen aan afdelingen, opname hiervan in individuele functieprofielen en periodieke evaluatiemomenten.
Daarnaast is er nog een aantal vragen te stellen die in de hedendaagse praktijk vaak onvoldoende beantwoord blijven omdat er niet over nagedacht is. Hoe vaak komen productmanagement, marketeers van de organisatie met ICT’ers samen om te praten over innovatieve (on)mogelijkheden? Hoe wordt gebruik gemaakt van de innovatieve kennis van commerciële leveranciers? Worden gesignaleerde trends in de markt en het betreffende marktsegment pro-actief gedeeld? Schermt de regie-organisatie alle contacten af van de leveranciers met de bedrijfsorganisatie, of mogen deze laatste ook proactief voorstellen voor innovatie doen bij de bedrijfsorganisatie zonder dat de regieorganisatie daartussen zit? Veel medewerkers in regie-organisaties zijn immers juist geselecteerd op hun analyse- en controlcompetenties en zijn wellicht niet de juiste personen om innovatieve voorstellen te ondersteunen en/of te beoordelen.
Ten tweede kan de huidige contractenportefeuille – een erfenis uit het verleden, de zogenaamde sourcing legacy – belemmerend werken bij de innovatie en flexibilisering van de ICT-dienstverlening. Als gevolg van de versnippering van contracten over veel externe ICT-leveranciers moeten soms wijzigingen of nieuwe contracteringsvormen worden afgestemd met een groot aantal partijen. De uitbestedingsstrategie moet innovatie en flexibilisering juist mogelijk maken en de noodzaak van een korte time-to-market bij innovatie mag niet belemmerd worden door starre contracten of leveranciers die niet willen of kunnen samenwerken. Om dit risico voor de toekomst te minimaliseren is het goed te kijken naar looptijden en expiratiedata van overeenkomsten en deze op elkaar af te stemmen om mogelijke belemmeringen voor innovatie en flexibilisering weg te nemen. De regieorganisatie moet tevens bewust omgaan met: welke ICT-dienstverlening naar de markt wordt gebracht (verkavelingstrategie), aan hoeveel leveranciers deze ICT-dienstverlening wordt uitbesteed en aan welk type leverancier dit dan gebeurt (leveranciersbeleid).
Ten derde worden innovatie en flexibilisering niet altijd voldoende vastgelegd in de uiteindelijke uitbestedingsovereenkomst. Innovatie kan contractueel gestimuleerd worden door andere accenten te leggen. Zo kan er bijvoorbeeld een bonus/malus gecontracteerd worden die tevens gericht is op innovatie in plaats van sec op traditionele servicelevels. Wanneer een leverancier in staat wordt geacht meer innovatieve functionaliteit te bieden door middel van alternatieve software moet het contract daartoe de mogelijkheden bieden. Wanneer een ICT-leverancier heeft bedongen alle hardwareservices te mogen leveren, maar een kleine nichespeler een bijdrage kan leveren aan een innovatie, moet er contractueel de ruimte zijn deze nichespeler voor dit specifieke onderdeel in te huren. Sommige organisaties nemen daarnaast bewust een budget op dat besteed dient te worden aan innovatie. Uitnutting en rapportage hierover vindt dan plaats op het hoogste niveau van de organisatie. Op contractniveau heeft de regieorganisatie daarnaast de mogelijkheid om flexibiliteit te contracteren. Een simpel voorbeeld is het afspreken van tarieven op basis van prijzen per eenheid of daadwerkelijk applicatiegebruik. Bij verandering in de bedrijfsvoering kan de ICT-dienstverlening dan mee bewegen zonder dat dit direct tot grote investeringen hoeft te leiden of dat het contract weer opengebroken moet worden. Het is belangrijk erop te letten dat er geen omzetgaranties of compensatie-opdrachten bij afnemend volume worden gecontracteerd zodat het prijsmodel, behorende bij het uitbestedingscontract, alsnog het karakter van een vaste prijs krijgt.
Strategie
Kortom, aflopende uitbestedingsovereenkomsten vormen een perfecte aanleiding om de totale strategie op het gebied van sourcing te herijken. Daarbij liggen er volop kansen om – naast kostenreducties – innovatie en flexibiliteit op te nemen als integraal onderdeel van de uitbestedingsstrategie. Om teleurstellingen te voorkomen, is daarbij het definiëren van een realistische transitie naar de nieuwe situatie een vereiste, voor zowel de regie-organisatie als de ICT-leveranciers. Door innovatie en flexibiliteit concreet te borgen in de contractenportefeuille, de individuele uitbestedingsovereenkomsten en de besturing van de (regie)organisatie blijven zij geen mythe maar worden zij realiteit.
Frank de Vries MBA (senior consultant, f.de.vries@quintgroup.com) en drs. Arno IJmker (partner, a.ijmker@quintgroup.com) zijn beiden werkzaam bij Quint Wellington Redwood.
Hercontractering en innovatie
Kosteninnovatie
De prijsopbouw in veel bestaande uitbestedingscontracten is traditioneel weinig dynamisch, onder meer omdat de stand van de techniek het enkele jaren geleden niet mogelijk maakte om flexibel prijseenheden te kunnen onderscheiden binnen het businessmodel dat leveranciers toentertijd hanteerden. Veelal zijn uitbestedingscontracten afgesloten op basis van een vaste prijs. Inmiddels is het mogelijk om op alle niveaus prijseenheden te definiëren (prijs per server, prijs per Tb storage, prijs per message, prijs per actieve Lan-poort et cetera) en flexibel om te gaan met de afrekening van de gecontracteerde dienstverlening zonder gegarandeerde omzet. Daarnaast beschikken de meeste uitbestedingsleveranciers nu over grote, gemeenschappelijke en sterk gerationaliseerde infrastructuren die tot aanzienlijke kostenreducties kunnen leiden. Ook offshorescenario’s dragen bij aan een innovatief kostenmodel doordat zowel de klant als leverancier baat kunnen hebben bij het plaatsen van diensten in de meest gunstige locatie.
Applicatie-innovatie
Het voor het eerst of hernieuwd uitbesteden van applicatieonderhoud/beheer is de mogelijkheid bij uitstek om ook het applicatielandschap en -portfolio te herevalueren. Daarbij kan het zowel gaan om het uitbreiden of het optimaliseren van de bestaande applicatieomgeving als het rationaliseren ervan. Bij veel organisaties is door fusies en overnames een lappendeken van applicaties ontstaan. In het kader van hercontractering kunnen leverancier en klant onderzoeken in hoeverre consolidatie naar één applicatie mogelijk is. Daarnaast kan in samenwerking met de leverancier gekeken worden of de geboden functionaliteit van standaardapplicaties de organisatie beter kan ondersteunen, waarmee wordt voorkomen dat door middel van maatwerkapplicaties steeds opnieuw het wiel wordt uitgevonden.
ICT-infrastructuurinnovatie
In de meeste bestaande uitbestedingscontracten zijn SLA’s per platform of infrastructuurcomponent overeengekomen (Unix, mainframe, AS400, desktops, netwerk et cetera). Deze ‘kavelgerichte’ benadering heeft zijn beperkingen, omdat niet de hele keten is gedekt en er meer coördinatie-inspanning nodig is vanuit de regie-organisatie. Met de huidige stand van de technologie en groeiende volwassenheid van de dienstverlening is het echter voor leveranciers mogelijk om de dienstverlening aan te bieden op basis van een end-to-end serviceniveau, waarbij gebruik gemaakt wordt van grote, gemeenschappelijke en sterk gerationaliseerde infrastructuren. Voor een eindgebruiker is het uiteindelijk niet de vraag welk element binnen de infrastructuur voor een storing zorgt, maar hoe snel bepaalde functionaliteit weer beschikbaar is zodat de bedrijfsvoering gecontinueerd kan worden binnen de afgesproken dienstverleningsniveaus (bijvoorbeeld de beschikbaarheid van een financiële applicatie op de werkplek zodat de financiële afdeling haar werk kan doen).