Ontbundeling telecombranche spel van aantrekken en afstoten
Met de woorden ‘verticaal’ en ‘horizontaal’ wordt vaak aangegeven hoe bedrijven in een bepaalde industrie zijn georganiseerd. De olieindustrie is een typisch voorbeeld van een verticaal georganiseerde industrie. Shell, Exxon/Esso en de andere oliemaatschappijen hebben elk een hele productieketen ‘van bron tot pomp’ met eigen jaknikkers, olietankers, raffinaderijen en benzinestations. De prijs van het eindproduct benzine is zeer overzichtelijk, zelfs zonder dat hier expliciete prijsafspraken voor nodig zijn. Dit komt door de verticale organisatie van de olieindustrie, zoals de Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa) in 2002 ontdekte. De vliegtuigindustrie is een typisch voorbeeld van een horizontaal georganiseerde industrie. Er zijn aparte vliegtuigbouwers zoals Airbus en Boeing, vliegmaatschappijen zoals KLM en Lufthansa en luchthavenbedrijven zoals Schiphol en Heathrow. De prijs van het eindproduct, een vliegtuigstoel, is zeer onoverzichtelijk en heeft nauwelijks een verband met de kosten. Een retourtje AmsterdamTokyo met een tussenstop in London kan goedkoper zijn dan een directe enkele reis. Onoverzichtelijke tarieven lijken een eigenschap van een horizontaal georganiseerde industrie. Traditioneel was de telecommunicatieindustrie verticaal georganiseerd, waarbij de vroegere PTT’s zelf de kabels legden, de telefooncentrales bouwden, de diensten leverden en de telefoontoestellen verkochten. Deze verticale organisatie is nog steeds goed te zien bij de mobiele operators. KPN Mobile, Vodafone en hun concurrenten hebben elk hun eigen antennes, netwerken en diensten. De wholesaletarieven die de operators elkaar in rekening brengen horen bij een verticaal georganiseerde industrie: overzichtelijk en allemaal ongeveer even hoog, zoals de Opta regelmatig constateert. Anderzijds passen de onoverzichtelijke tariefstructuren voor de mobiele eindgebruikers weer meer bij een horizontaal georganiseerde industrie. De trend in de telecommunicatieindustrie is van een verticale naar een meer horizontale organisatie. Deze trend wordt ook wel ‘ontbundeling’ genoemd, omdat de bundeling van netwerken en diensten verdwijnt. Het Forresterrapport ‘The rebirth of European telecoms’ van juli 2001 is een sleutelartikel over deze ontbundeling. De auteur Lars Godell beschrijft een telecommunicatieindustrie die zich opsplitst in drie delen. De reden van de ontbundeling is het grote verschil in dynamiek in de drie delen. Het retaildeel is specifiek gericht op verkoop, het gaat om de relatie met de klant en het hebben van een brede portfolio: ‘economies of scope’. Het serviceproviderdeel is gericht op innovatie, snelle vernieuwing van diensten en creatief marketingtalent: ‘economies of speed’. Het echte netwerkoperatordeel is gericht op productie en efficiënt omgaan met bouw, transport en inkoop: ‘economies of scale’. De opsplitsing van BT in BT Retail voor de klant, BT Wholesale voor het netwerk en BT Ignite, BT Exact en BT Openworld voor dienstinnovatie, klopt precies met de visie van Forrester. Ook het verzelfstandigen van de Primafoonwinkels door KPN past in deze visie. Anderzijds staan de verzelfstandiging van de mobiele tak van BT mmO2 en de fusie van Telia met Sonera haaks op de Forrestervisie. Staafmagneet Naar aanleiding van de ontbundelende telecommunicatieindustrie kan men spreken over de metafoor van een staafmagneet. Grof gezegd heeft een staafmagneet drie delen: een noordpool, een zuidpool en het stuk ertussen dat de twee polen bij elkaar houdt. Bij de magneetmetafoor doet de noordpool de verkoop, het middendeel de innovatie en de zuidpool de productie (zie figuur). De magneetmetafoor werkt op heel verschillende schalen. Een groot bedrijf heeft vaak aparte afdelingen verantwoordelijk voor verkoop, innovatie en productie. KPN heeft Primafoon, Business Centers en de KPN Telecom Salesafdeling voor de verkoop. De innovatie vindt voor een groot deel plaats in de diverse business units, gestimuleerd door de naar TNO Telecom overgegane Research & Developmentafdeling. De productie gebeurt in de netwerkoperatorafdelingen. Op kleinere schaal klopt de magneetmetafoor nog steeds. Bij de afdeling ‘operator vaste net’ van KPN houdt een groep mensen contact met de business units om de mogelijkheden van het telefoonnetwerk te laten aansluiten bij de richting van het bedrijf (‘verkoop’). Een groep mensen is verantwoordelijk voor de netwerkinnovatie, de korte en langetermijnarchitectuurvisie op het KPNnetwerk (‘innovatie’). De meeste mensen werken aan zaken als aanpassing en onderhoud van telefooncentrales en het maken van telefoonrekeningen (‘productie’). Zelfs op individueel niveau klopt de magneetmetafoor. Een medewerker gebruikt een deel van zijn tijd aan afstemming met zijn opdrachtgever (‘verkoop’), een deel om na te denken over welk werk er gedaan moet worden (‘innovatie’) en een deel voor het uitvoeren van dat werk (‘productie’). Afgestoten De magneetmetafoor is zeer geschikt om te illustreren wat er gebeurt als een bedrijf gesplitst wordt of als er onderdelen worden afgestoten. Als je een magneet doorbreekt, dan ontstaan er twee hele magneten en niet twee halve. Fysisch is het niet mogelijk om een magneet door te breken en een losse noord en zuidpool over te houden. Op eenzelfde wijze ontstaan er bij splitsing weer twee complete bedrijven, elk met een eigen verkoop, innovatie en productieafdeling. Net als een magneet kan een bedrijf verticaal worden gesplitst. Een voorbeeld hiervan is de verdeling van de bedrijven KPN en Telfort/O2 in delen voor vaste telefonie en mobiele telefonie. Elk van deze delen heeft een eigen productieapparaat (antennes, centrales), eigen marketeers en eigen verkoop. Elke verticale kolom is verantwoordelijk voor de eigen productieketen en er is geen grote druk tot samenwerking met de andere verticale kolom. Bij de metafoor van een verticaal gesplitste magneet komt dit overeen met een afstotende kracht. Wellicht is deze afstotende kracht de reden dat er nog zo weinig geïntegreerde vastmobiele toepassingen op de markt zijn. De afstotende krachten spelen ook een rol bij fusie en samenwerking. De cultuurverschillen en de ‘meer kapiteins op een schip’ waren de oorzaak van het falen van grote telecomclusters zoals Concert, Global One en Unisource. Uiteindelijk zal moeten blijken of het management van de fuserende Telia en Sonera de afstotende krachten kan overwinnen en er één samenhangende ‘magneet’ van kan maken. Net als een magneet kan een bedrijf ook horizontaal worden gesplitst. Een voorbeeld hiervan is de verzelfstandiging van Primafoon. Er ontstaan twee nieuwe complete magneten. Bij het Primafoon bedrijf wordt de ‘zuidpool’ meer zichtbaar. Inkopers van Primafoon kopen toestellen en diensten in van een veelheid aan leveranciers. Bij de KPNmarketeers wordt de ‘noordpool’ meer zichtbaar. De verkoopactiviteiten moeten nu expliciet gericht worden op de inkopers bij Primafoon om daar de KPNdiensten in de schappen te krijgen. Nu is er sprake van een aantrekkende kracht. De inkopers van Primafoon hebben goede producten nodig om in de winkel te leggen, terwijl de KPNmarketeers Primafoon nodig hebben om hun producten te verkopen. Ook de overgang van het Research & Developmentinstituut van KPN naar TNO kan gezien worden als vorm van ontbundeling. De meerjarenafspraken tussen KPN en TNO over kennis en consultering illustreren de aantrekkende kracht bij deze ontbundeling. Analyse De eerder genoemde Lars Godell gebruikt zijn ‘Forrestermodel’ om bewegingen in de telecommunicatieindustrie te beoordelen. Godell prijst beslissingen die overeenkomen met zijn model, zoals de recente ontbundeling van BT. Andere soorten splitsingen of fusies worden niet goed gerekend. Hoewel de magneetmetafoor voortbouwt op het werk van Godell, levert het niet direct conclusies op in termen van ‘goed’ of ‘fout’. Naast het verklaren van marktbewegingen in het verleden, is met het magneetmodel ook een inschatting te maken van mogelijke of aanstaande veranderingen in bedrijven. Hieronder als voorbeeld een aantal hypothetische krantenkoppen met daarbij op persoonlijke titel de analyse met behulp van de magneetmetafoor. ‘KPN verzelfstandigt KPN Mobile’ Ruim anderhalf jaar geleden heeft KPN al aangekondigd KPN Mobile naar de beurs te willen brengen. Door het verslechterde beursklimaat is dit niet gebeurd. Maar de verzelfstandiging van KPN Mobile BV is nog steeds denkbaar. Deze verzelfstandiging past niet goed in het Forrestermodel. Lars Godell zal deze daarom wellicht niet goed keuren of zich van commentaar onthouden, net zoals bij de afsplitsing van de mobiele tak van BT. De verzelfstandiging is goed te beschrijven met de magneetmetafoor als een verticale splitsing. Door de afstotende krachten zullen de beide delen zich snel van elkaar bewegen. KPN Mobile zal snel een nieuwe merknaam kiezen, en geavanceerde vastmobieldiensten (bijvoorbeeld de mobiele telefoonlijst ook aankiesbaar vanaf het vaste toestel) zijn verder weg dan ooit. Hoewel dit gegeven misschien jammer is voor het innovatievermogen van Nederland BV, kan deze opsplitsing voordelig uitpakken voor KPN. ‘Ben, O2 en Dutchtone bouwen gezamenlijk UMTSnetwerk’ Al geruime tijd wordt er gesproken over gezamenlijke investeringen in UMTS. Het Forrestermodel keurt consolidatie van de infrastructuur goed. Met de magneetmetafoor in de hand zijn aantrekkende krachten herkenbaar tussen de gezamenlijke netwerkoperator (‘productie’) en de gescheiden serviceproviders (‘innovatie’ + ‘verkoop’). Met het ontbreken van concurrentie op de gezamenlijke infrastructuur is het dus waarschijnlijk dat deze samenwerking goed gaat. ‘Overheid nationaliseert koperen aansluitnet’ Recentelijk is er in de politiek gesproken over het ongedaan maken van sommige privatiseringen, zoals die van de Nederlandse Spoorwegen. De nationalisering van het koperen aansluitnet is hierbij een mogelijkheid. Volgens het Forrestermodel komt dit overeen met een pure ontbundeling. Daarom zal Lars Godell een dergelijke actie waarschijnlijk goedkeuren. De magneetmetafoor voorspelt echter dat de doorgebroken magneet resulteert in twee complete magneten. De nieuwe nationale aansluitnetoperator zal dus vroeg of laat een eigen serviceprovider oprichten voor telecommunicatiedienstverlening. De ene monopolist is zo vervangen door een andere en er is netto weinig bereikt. ‘Microsoft koopt Belgacom’ Bekend is dat Microsoft een rol in de telecommunicatieindustrie wil gaan spelen en hiertoe reeds met diverse telecomoperators contacten heeft gelegd. Microsoft watching is lastig, maar misschien wil Microsoft wel een grote operator opkopen. Een dergelijke fusie past niet in het Forrestermodel en het doen van uitspraken met dit model is lastig. In de magneetmetafoor zou Microsoft staan voor ‘innovatie’ en voorspelt de metafoor een aantrekkende kracht met Belgacoms ‘productie’ en ‘verkoop’. Maar ook de magneetmetafoor zit hier aan zijn grenzen. M. Oskar van Deventer (M.O.vanDeventer@telecom.tno.nl) en Iko Keesmaat (N.W.Keesmaat@telecom.tno.nl) zijn respectievelijk senior en mediorinnovator bij TNO Telecom, het recentelijk naar TNO overgegane Research & Developmentinstituut van KPN. De magneetmetafoor illustreert de drie delen van een (telecommunicatie)bedrijf. De noordpool komt overeen met de winkels en de verkooporganisatie. Het middendeel zorgt voor de nieuwe producten en de marketing. De zuidpool komt overeen met de ‘fabriek’ waar de productie wordt gedraaid. Net als bij de splitsing van een magneet ontstaan er bij de splitsing van een bedrijf twee complete bedrijven. Bij ‘verticale splitsing’ treden er afstotende krachten op. De bedrijfsculturen zullen uiteen gaan lopen. Beide bedrijven zullen een eigen merk creëren en de vroegere collega’s worden concurrenten. Bij ‘horizontale ontbundeling’ treden er aantrekkende krachten op. De klantleverancierrelatie zal in stand blijven en verder geprofessionaliseerd worden met herkenbare inkopers aan de ene zijde en verkopers aan de andere zijde.