Bezuinigingsmethoden kunnen slecht uitpakken voor ICT

Naar schatting 15 tot 20 procent van de totale kosten van een gemiddelde organisatie bestaat uit ICT­kosten. Voor sommige organisaties zal dat meer zijn en voor andere wellicht minder. Het getal van 15 tot 20 procent is als gemiddelde niettemin zeer substantieel. Wanneer een organisatie erin slaagt de ICT­kosten met 10 procent terug te brengen, levert dat bij een winstmarge van 15 procent een verhoging van de nettowinst op van ongeveer 6 procent. Het besparen van kosten op het gebied van ICT kan dus belangrijke gevolgen hebben voor het rendement van organisaties. Welke gangbare methoden zijn er om ICT­kosten te beheersen en wat zijn de voors en tegens van de verschillende methoden? Ten eerste de kaasschaafmethode. Deze methode snijdt betrekkelijk willekeurig in de ICT­kosten zonder acht te slaan op de plaatsen waar men bespaart en wat men daarmee weggooit. Als alternatief voor deze methode bestaat als tweede: ‘information economics’. Hierin staat centraal de strategische overeenstemming tussen ICT en de onderneming als geheel. De gedachte is origineel, al is zij operationeel minder uitgewerkt. De derde methode is de ‘balanced scorecard’. Deze methode biedt interessante mogelijkheden om potentiële opbrengsten van ICT te identificeren. Daardoor kunnen de kosten en opbrengsten op intelligente wijze met elkaar worden vergeleken. De vierde methode is ‘total cost of ownership’. Deze is gebaseerd op de cijfermatige onderbouwing van de kosten. De methode heeft als voordeel dat veel ervaringscijfers zijn opgebouwd waarmee ‘benchmarking’ kan worden uitgevoerd. De aandacht voor de opbrengsten van ICT is beperkt, waardoor de kosten soms in de lucht komen te hangen. De vijfde methode is ‘activity­based costing’. Deze methode, afkomstig uit de leer van de kosten, heeft voordelen op het gebied van zowel de concrete cijfermatige invulling als het afstemmen van ICT­kosten en opbrengsten. Drs. W.J.J.C. Vercouteren is directeur van Bureau Vercouteren bv, dat diensten aanbiedt inzake financiële analyse en ondernemingsbesturing (postbus@vercouteren. com). Trainingen en workshops: www. vgm­opleidingen.com (035­602.53.91).Kaasschaafmethode De eerste methode waar het management naar zal grijpen is de kaasschaafmethode. Dat betekent eenvoudigweg dat de ICT­manager bijvoorbeeld 10 of 15 procent van de ICT­kosten moet besparen. Het enige voordeel van deze methode is de eenvoud ervan. Ongeacht waarvoor de ICT­kosten worden gemaakt, van elk deel ervan wordt een bepaald percentage of een bepaald bedrag afgehaald. Deze methode heeft als overwegend nadeel dat men op een willekeurige wijze in de kosten snijdt zonder zich te bekommeren om wat men nu eigenlijk weggooit. Om de negatieve gevolgen van de kaasschaafmethode te illustreren: een voorbeeld. Stel dat men bij een bedrijfskritisch proces als de telefonische verkoop aan klanten de responsetijden van de werkstations van de medewerkers verlaagt door op de ICT­kosten te besparen. Dat zal negatieve gevolgen kunnen hebben voor de manier waarop klanten geholpen worden en daardoor voor de verkoop zelf. Het zal duidelijk zijn dat het besparen van ICT­kosten op dit punt onverstandig is. Het grootste tekort van de kaasschaafmethode is dat men geen idee heeft van de cijfermatige consequenties van de ingrepen en evenmin rekening houdt met het verband tussen de kosten en opbrengsten van ICT voor de onderneming. De kaasschaafmethode heeft als belangrijk risico dat geen acht geslagen wordt op belangrijke ICT­opbrengsten. Derhalve kan door het besparen op deze manier de continuïteit van essentiële primaire processen in gevaar komen. Information economics Een serieuze poging om de kosten van ICT te relateren aan de opbrengsten van de onderneming is in de vorm van information economics gedaan door Parker en Benson. Hun voornaamste publicatie dateert uit 1988. Aanvankelijk, vóór Parker en Benson, bestond het idee dat investeren in ICT zou leiden tot een verhoging van de arbeidsproductiviteit. Dat wil zeggen dat medewerkers meer productie zouden halen als ze hun werk met behulp van computers zouden gaan doen. Uitgebreid onderzoek wees echter uit dat dat verband niet aantoonbaar is. Parker en Benson hebben daarom gezocht naar andere opbrengsten van ICT. Zij ontwikkelden een model waarin zij de ICT­strategie koppelden aan de strategie van de onderneming als geheel. De essentie is de strategische overeenstemming (‘strategic alignment’). De opbrengsten van ICT zijn niet zozeer in zichzelf (betere gegevensopslag) belangrijk als wel als bijdrage aan de doelstellingen van het bedrijf (bestellingen accurater uitvoeren). Parker en Benson laten zien dat de kosten van ICT alleen verantwoord zijn als ze binnen de afdelingen die gebruikmaken van ICT, tot meer opbrengsten leiden. Voor business units zijn de afgenomen ICT­diensten kosten. De opbrengsten die met de ICT­diensten worden behaald dienen derhalve tegen de kosten op te wegen. De ‘bewijslast’ om ICT in te zetten, ligt bij Parker en Benson nadrukkelijk bij de afdelingen of business units die de ICT­diensten afnemen. De benadering van information economics biedt een interessant conceptueel kader. De beperking van de methode is echter gelegen in de gebrekkige operationele uitwerking ervan. De manager kan er niet zoveel mee aanvangen als het erom gaat operationele cijfers te leveren over de kosten en opbrengsten van ICT. Balanced scorecard Een boeiende wijze om naar kosten en opbrengsten binnen ondernemingen te kijken, komt voort uit de balanced scorecard. In 1992 en 1996 verschenen artikelen van de hand van Kaplan en Norton (Harvard Business School) over deze nieuwe methode voor ondernemingssturing. De essentie van de balanced scorecard is dat niet alleen winst, maar ook en wellicht vooral, verbeteringen in de infrastructuur, bedrijfsprocessen en klanttevredenheid tot beter presterende bedrijven leiden. De balanced scorecard zegt met andere woorden: ‘Laten wij ons niet blindstaren op de bedrijfswinst alleen, maar laten we juist kijken naar de bedrijfsfuncties die tot de winst leiden.’ Het is zeer goed mogelijk de balanced scorecard toe te passen op ICT­activiteiten. Het vertalen van opbrengsten van ICT in termen van de verhoging van de arbeidsproductiviteit is moeilijk gebleken. De balanced scorecard biedt een goede oplossing om opbrengsten van ICT helder te maken. De essentie van deze methode is te traceren welke effecten de inzet van ICT heeft op aspecten van de bedrijfsvoering zoals doorlooptijden, leverbetrouwbaarheid, klantvriendelijkheid, flexibiliteit en maatwerk. Het gaat erom de opbrengsten van ICT in die termen te vertalen. Wanneer men daarin slaagt, ligt via de balanced scorecard de weg naar een grotere winstgevendheid van de onderneming open. Het mag duidelijk zijn dat de balanced scorecard zeker ook nuttig is voor non­profitorganisaties. Daar spelen de niet­financiële opbrengsten immers een belangrijke rol. De balanced scorecard maakt duidelijk op welke concrete gebieden de opbrengsten van ICT zouden moeten liggen. Wanneer de opbrengsten van ICT helder zijn, kunnen de kosten daaraan worden gerelateerd. Het besparen van kosten dient op zijn beurt afgewogen te worden tegen de gederfde opbrengsten. Voor de vertaling van deze gedachtegang in operationele termen dient men echter nog een aantal stappen te zetten die niet zozeer in de balanced scorecard zelf liggen. Total cost of ownership Wanneer men specifiek een beeld wil hebben van de kosten van ICT, dan komt de wijdverbreide methode van total cost of ownership (TCO) van pas. Deze methode is ontwikkeld en door de jaren heen geperfectioneerd door de onderzoeksgroep Gartner. De toepassing van de methode is breed en heeft in de loop van de jaren binnen veel organisaties plaatsgevonden. De uitwerking van TCO is als volgt. Men berekent de ICT­kosten per werkplek door bij elkaar op te tellen de kosten van hardware en software, de personele bezetting en training aan gebruikers. Een belangrijk element van TCO is dat de zogenoemde ‘verborgen’ ICT­kosten in de berekening worden meegenomen. Deze ‘verborgen’ kosten zijn de tijd die gebruikers nemen om zich de werking van ICT­middelen eigen te maken en software aan te passen aan hun eigen wensen. De ‘verborgen’ kosten nemen gewoonlijk een aanzienlijk deel van de TCO in beslag. Als de eigen TCO aanmerkelijk boven het gemiddelde van de bedrijfstak ligt, is dat een eerste maar belangrijke aanwijzing dat de ICT­kosten te hoog zijn en dat er maatregelen nodig zijn. Het is belangrijk in de eigen TCO de bedrijfsspecifieke factoren in ogenschouw te nemen. Wanneer de eigen TCO boven het gemiddelde ligt dient men daarvoor overigens nog wel een verklaring te vinden. De cijfers geven een aanwijzing, maar nog geen verklaring. Een belangrijke beperking van TCO is dat er geen verband wordt gelegd tussen de kosten en opbrengsten van ICT. De onderneming heeft met deze methode wel een beeld van de hoogte van de kosten, maar nog geen idee van de wijze waarop deze kosten tot meer of minder opbrengsten leiden. Het werk op het gebied van identificeren en kwantificeren van opbrengsten van ICT is aan total cost of ownership voorbijgegaan. Toepassing van de methode zonder aandacht voor de ICT­opbrengsten zou tot verkeerde beslissingen kunnen leiden. Activity-based costing Deze methode is voortgekomen uit de bedrijfseconomie. De basis van activity­based costing (ABC) ligt in Harvard bij Kaplan en Cooper. Het begin van deze methode voor de berekening van kosten ligt in 1988. ABC is verder doorontwikkeld in de jaren daarna. De toepassing van ABC voor kosten en opbrengsten van ICT staat nog in de kinderschoenen. Een verklaring voor de relatief lange tijd tussen het ontstaan van de methode en de toepassing voor ICT is dat in het afgelopen decennium de kosten van ICT minder belangrijk werden gevonden. Als ABC wordt toegepast op ICT­activiteiten, ontstaat het volgende beeld. De ICT­kosten worden verdeeld over de processen binnen de ICT­afdeling. Processen zijn Itil­processen, zoals helpdesk, configuratiebeheer en probleembeheer. Daarnaast zijn er processen als applicatiebeheer en functioneel beheer. Als de ICT­kosten zo zijn verdeeld, beschikt de organisatie over het inzicht in wat de ICT­processen kosten en hoe de proceskosten zich tot elkaar verhouden. Nadien worden de kosten van processen naar de afdelingen toegerekend. Dat gebeurt op grond van het beroep dat een afdeling doet op de ICT­processen. Als laatste worden de kosten van een ICT­proces voor een afdeling berekend in termen van kosten per werkplek. Na deze stappen kan een staafdiagram worden getekend waarin de kosten per werkplek van de afdelingen worden vergeleken met elkaar. De aandacht gaat uit naar de kosten die boven het gemiddelde uitgaan. De relatief hogere kosten zullen verklaard moeten worden door de grotere opbrengsten van ICT op deze afdeling. Wanneer op de afdeling verkoop de applicatie met name leidt tot een snelle reactie op vragen van klanten, dan komt de meerwaarde tot uitdrukking in een verkorting van deze tijden en als gevolg daarvan in een hogere klanttevredenheid. Bovengemiddelde ICT­kosten moeten aan te tonen zijn met duidelijke opbrengsten. Wanneer de opbrengsten niet duidelijk zijn, moet er scherp naar het kostenniveau worden gekeken. Er zijn gerenommeerde ondernemingen die ABC gebruiken om hun kosten in beeld te brengen en afwegingen tussen kosten en opbrengsten te maken. Onder deze bedrijven zijn Philips, Siemens en KPN. De toepassing van ABC op het gebied van ICT­kosten is veelbelovend, maar nog relatief nieuw. Een aandachtspunt is de toepassing overzichtelijk te houden door met name het aantal processen tot de voornaamste te beperken.