Analysemethoden geen bezuinigingsgereedschap

Terecht merkt Vercouteren in zijn artikel op dat de kosten van ICT in deze tijd sterk in de belangstelling staan. Uit ervaringen van meerdere partijen blijkt ook dat grootschalige besparingen tot zo’n 15 procent (en soms nog veel meer) realiseerbaar zijn. Echter, de gangbare methoden om kosten te beheersen die in het artikel worden genoemd zijn geen van alle hiertoe toereikend. In de eerste plaats missen zij een concrete uitwerking die managers in staat stelt om op korte termijn een besparingsprogramma op te zetten. Als conceptuele modellen zijn zij interessant, als middel om besparingen te realiseren op korte termijn echter minder relevant. Daarvoor zijn de methoden te omslachtig, tijdrovend en theoretisch. Daarmee is niet gezegd dat zij geen waarde hebben. Wanneer men de tijd en expertise heeft om ze in te zetten in het kader van langetermijnverbeteringen. Voor de manager die binnen enkele maanden fors moet bezuinigen bieden zij echter geen uitkomst. Een andere kanttekening is dat deze methoden niet specifiek ontwikkeld zijn om kosten te reduceren. Information economics en de balanced scorecard, die in het artikel van Vercouteren worden genoemd als methoden om de ICT­kosten te beheersen, zijn daar niet voor bedoeld. De balanced scorecard is een hulpmiddel om een ondernemingsstrategie te concretiseren in duidelijk te benoemen activiteiten en meetpunten. Information economics kan vervolgens worden benut om de ICT­strategie te koppelen aan de ondernemingsstrategie. Maar kom hier maar eens mee aan als de raad van bestuur voor het eind van het jaar 15 procent besparing op het ICT­budget wil zien. Grote kans dat de IT­manager die de raad van bestuur vraagt om de ondernemingsstrategie te verduidelijken, uit kan kijken naar een nieuwe passende werkkring. Weinig houvast Het zijn juist vaak de middlemanagers, die weinig invloed op strategievorming hebben, die besparingen moeten realiseren in hun afdelingen. Methoden als information economics en de balanced scorecard zijn van weinig praktisch nut als een heldere strategie ontbreekt. Ook vereist het ontwikkelen van een ondernemings­ en IT­strategie tijd. De ervaring leert dat als men bijvoorbeeld gaat werken met de balanced scorecard het eerste jaar vooral een leerjaar is, waarin de organisatie vertrouwd raakt met de methodiek. De grootste effecten treden gewoonlijk later op. Dergelijke methoden bieden derhalve weinig houvast wanneer men op korte termijn moet bezuinigen. Maar wat dan? Toch maar teruggrijpen naar de kaasschaafmethode? Hier valt ook weinig heil van te verwachten. Zoals Vercouteren terecht aangeeft is het enige voordeel van deze aanpak de eenvoud ervan. Maar daar is dan direct alles mee gezegd. De kaasschaafmethode leidt tot lukraak snijden, zonder te kijken naar de toegevoegde waarde van de activiteiten waarop wordt beknibbeld. Uiteindelijk is het de kwaliteit van dienstverlening die eronder lijdt, waardoor ICT de business niet meer adequaat ondersteunt. Overigens is dit wel de aanpak die wij in de praktijk het vaakst tegenkomen. Dat dit veel zegt over het betrokken management behoeft geen betoog. Twee methoden die in het artikel van Vercouteren worden behandeld die wel met inzicht in kosten te maken hebben zijn total cost of ownership en activity­based costing. Beide zijn nuttig om kostenstructuren nader te analyseren. Echter, zij bieden geen handvatten om de achterliggende oorzaken van de te hoge kosten te achterhalen. Laat staan om kostenbesparende maatregelen succesvol door te voeren. Veel bedrijven moeten de kosten drastisch omlaag brengen en wel nu. Om hier in te slagen is inzicht nodig in de oorzaken voor het uit de hand lopen van de ICT­kosten. In hoofdlijnen kunnen er twee oorzaken worden aangewezen: het niet beheersen van projecten en inefficiënte beheerprocessen. Alleen door deze oorzaken aan te pakken kunnen de kosten onder controle worden gebracht. Alle andere maatregelen zijn louter lapmiddelen. Kostenexplosie Over de onbeheersbare kosten van ICT­projecten is al veel geschreven. Eisen en wensen worden niet helder afgestemd, een continue stroom van wijzigingsverzoeken zorgt voor veel vertraging in de oplevering en daardoor voor een kostenexplosie. En de vele programmeerfouten leiden tot een te lange cyclus van testen, foutherstel, hertesten et cetera. De manier om de (kosten van) projecten onder controle te krijgen is een _betere afstemming van de verwachtingen tussen ICT en de business en het actief beheren van veranderingen in die verwachtingen. Door de rapportage over projectstatus en voortgang te verbeteren krijgt het lijnmanagement meer grip op de projectenportefeuille. Gedegen vooronderzoek naar de eisen en wensen en een business case die de motivatie voor het project (financieel) onderbouwt, helpen om misverstanden die later leiden tot extra kosten te voorkomen. Actieve bewaking tijdens het project op de besteding van middelen en de gerealiseerde kwaliteit zorgt ervoor dat afwijkingen van het plan snel aan het licht komen. Daardoor kan tijdig ingegrepen worden. Dit alles helpt om verspilling van bedrijfsmiddelen tegen te gaan. Ook is het van belang om bij het formuleren van de eisen aan het projectresultaat rekening te houden met de toekomstige beheersituatie. De kosten van ICT­beheer bedragen immers 70 procent van de totale ICT­kosten. De vraag ‘Welke oplossing vereist de geringste onderhoudsinspanning?’ dient daarom bij de aanvang van een nieuwbouwproject gesteld te worden. Als de projectkosten zo onder controle worden gebracht is men er echter nog niet. De grootste ICT­kostenpost is immers beheer. Waarom vallen de beheerkosten (te) hoog uit? De hoofdoorzaak is dat er te weinig afstemming is tussen beheer en de business en tussen de beheerafdelingen onderling. Organisatie­ onderdelen zijn verkokerd en redeneren vanuit hun eigenbelang. Functioneel­, applicatie­ en technisch beheer werken solitair. Zij zoeken weliswaar continu intern naar mogelijkheden om efficiënter te werken, maar stemmen hun inspanningen op dit vlak niet op elkaar af. Wat nodig is, zijn uniforme beheerprocessen, die gedreven worden door de belangen van de business. In de drie beheerdisciplines komen allerlei processen voor die qua aard gelijkvormig zijn. Deze gelijkvormigheid wordt in de praktijk vaak niet onderkend. Zo kan het gebeuren dat zij totaal verschillende werkwijzen hanteren om met bijvoorbeeld wijzigingen om te gaan. En dat de processen onderling niet goed aansluiten. Knelpunten ontstaan op de overdrachtsmomenten tussen de business en ICT en tussen de beheerafdelingen onderling. Voorbeelden daarvan zijn overdracht zonder afstemming en klantbehoeftes en oplossingen die niet op elkaar aansluiten. Hierdoor ontstaat de noodzaak tot herstelwerkzaamheden die de kosten doen toenemen.Ook duurt het langer voordat correct werkende oplossingen worden gerealiseerd. De inzet van mensen en middelen is daardoor inefficiënt. Ontkokerd De enige doeltreffende manier om fors te besparen op beheerkosten is de beheerdisciplines samen te laten werken ten behoeve van de business. Hiertoe moeten processen opnieuw ontworpen en geïmplementeerd worden. Deze processen spelen zich niet meer af binnen de afdelingen, maar over de afdelingen heen. Het hanteren van een eenduidig procesmodel voor het gehele ICT­beheer bevordert het onderlinge begrip en vermindert afstemmingsproblemen. De ‘ontkokerde’ ICT­organisatie werkt efficiënter, waardoor minder inzet van mensen en middelen nodig is. Kostenbesparingen tot zo’n 15 à 20 procent zijn zodoende haalbaar. Om dit te bereiken is een veranderingstraject nodig. De essentie daarvan is dat aan de hand van een business case de potentiële besparingen worden berekend en dat vervolgens de betrokken afdelingen samen het proces opnieuw ontwerpen en implementeren. Dit gebeurt per proces in een doorlooptijd van een à twee maanden. Begonnen dient te worden met de processen waarbinnen de meeste inefficiënties optreden. Zodoende komen besparingen snel tot stand. In zo’n zes tot negen maanden wordt de potentiële besparing gerealiseerd. Uiteraard vergt een dergelijk traject het nodige op het gebied van het tot stand brengen van samenwerking en managementcommitment. Waar het om gaat is dat de manier van werken wordt aangepakt, daar waar die leidt tot te hoge kosten. In plaats van louter analyse­instrumenten in te zetten die aan hun eigen complexiteit ten onder gaan, zoals activity­based costing, dient men in te grijpen in de feitelijke oorzaken van de te hoge kosten. En de belangrijkste oorzaak is de manier waarop er gewerkt wordt in de organisatie. Uiteraard kunnen daarbij meerdere wegen worden gevolgd naar het gewenste resultaat. Zolang maar uitgegaan wordt van het principe dat inefficiënte werkwijzen aangepakt worden en dat er derhalve wordt ingegrepen in de huidige werkwijzen en processen. Meer dan aan bezuiningingsmethoden is er dus behoefte aan daadkrachtig management gericht op het doorbreken van de status quo. Marco Dekkers is business­solutionsmanager bij KZA Improvement in ICT, dat diensten aanbiedt ter vergroting van de effectiviteit en efficiency van ICT (www.kza.nl).