Overheid neemt ERP serieus

Koploper is Oostenrijk, waar in het afgelopen decennium sterk is geïnvesteerd in ERP-toepassingen.
Ook binnen de Nederlandse overheid vinden momenteel op grote schaal ERP-initiatieven plaats (Defensie, Economische Zaken, V&W) of wordt overwogen ERP in te voeren. Invoering van ERP is strategisch en complex. Het kernelement is integratie. Architectuur moet helpen om grip te houden.
Om succesvol te zijn moet een (overheids)instantie een aantal kernvragen beantwoorden voordat een ERP-initiatief wordt gestart of als een lopend ERP-initiatief wordt geëvalueerd. Deze zijn generiek en kunnen onverkort toegepast worden in de private sector. De kernvragen zijn:
• Welke integratie is nodig?
• Welke architectuur ondersteunt dit?
• Wat kan de organisatie aan?
• Is ERP flexibel toe te passen?

Integratie
ERP wordt ingezet om afhandeling van kernprocessen binnen een departement en/of tussen departementen te stroomlijnen. Integratie is hierbij het sleutelwoord.
Het moet glashelder zijn welke mate van integratie nodig is om de beoogde verbetering in de bedrijfsvoering te bereiken. Integratie heeft betrekking op gegevens en/of processen. De keuze hierin is strategisch en wordt bepaald door het ‘operating model’ (zie figuur).
Hoewel ERP elk operating model ondersteunt dient de keuze hiervan expliciet te worden gemaakt. Anders wordt impliciet gekozen voor het model dat het beste past in de eigenheid van ERP. En dan wordt het ‘unificatie’. ERP is namelijk ontworpen om zowel gegevens als processen te integreren.
De keuze voor een operating model heeft vergaande consequenties voor de wijze waarop verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten worden vormgegeven. Als wordt gekozen voor ‘diversificatie’, dan heeft een unitmanager volledige autonomie met betrekking tot ‘zijn’ processen en gegevens. De organisatie bestaat hierbij uit verschillende eenheden, met elk zijn eigen visie op de missie en het onderliggende bedrijfsmodel. De top van de organisatie wordt bestuurd door de managers die de belangen van hun eenheid representeren.
Bij unificatie geldt het omgekeerde: processen en gegevens worden centraal gestuurd. In deze organisatie hangt alles met alles samen. Verschillende eenheden met één gedeelde visie op de missie en één (geïntegreerd) bedrijfsmodel. De leiding van de organisatie richt zich als één team op de gezamenlijke missie en strategie. De organisatie wordt hierbij geleid door een klein team met portefeuilleverdeling.
Organisaties met verschillende operating models zijn niet vergelijkbaar in besturing, werkwijze en cultuur. Als de keuze voor een operating model impliciet blijft, is het invoeren van ERP geen procesoptimalisatieproject meer maar onverwacht een strategische heroriëntatie. Dit leidt tot complexe projecten waarbij zonder commitment organisatieverandering vanuit ERP wordt afgedwongen. Dit soort projecten kan niet succesvol zijn.

Architectuur
De keuze voor een operating model is een bedrijfsvoeringskeuze. Maar welke rol speelt ERP hierbij? Veel beslissers krijgen geen goed antwoord op deze vraag. Ze besteden deze vraag namelijk uit aan specialisten, die vervolgens stapels papier produceren.
Architectuur lijkt hét hulpmiddel voor het beantwoorden van de vraag, omdat met architectuur ‘business-IT alignment’ wordt gerealiseerd, ofwel het zorgt ervoor dat ICT zodanig wordt ingezet dat zij leidt tot meerwaarde in de bedrijfsvoering.
In veel departementen wordt architectuur beschouwd als specialistenwerk. Hoogconceptuele mensen zetten een doorwrochte architectuur op, resulterend in indrukwekkende schema’s op posterformaat. Architectuur is, kortom, ingewikkeld.
Hoe zorgen deze ‘posters’ er nu voor dat de bedrijfsvoering en ERP daadwerkelijk op elkaar worden afgestemd? De beslissers hebben niet de tijd en/of kennis om zich deze eigen te maken. De ICT-specialisten hebben moeite de abstractie te vertalen naar een oplossing. Er verandert niet veel. De kloof tussen bedrijfsvoering en ICT wordt niet daadwerkelijk overbrugd.
De eerste stap om dit te voorkomen is ervoor te zorgen dat een gesprek plaatsvindt tussen architecten en beslissers. Op basis van de gewenste integratie wordt het operating model vastgesteld en maken architecten met de beslissers een schema op één A4 waarin duidelijk wordt gemaakt hoe ERP de gewenste integratie ondersteunt. Door de gezamenlijke opzet van het schema herkennen de beslissers hun bedrijfsvoering en zien ze wat ICT/ERP hierin betekent. Elementen die het schema moet bevatten zijn niet alleen de kernprocessen en -gegevens, maar ook de belangrijkste klantgroepen, integratiepunten, applicaties en communicatiekanalen. Vervolgens kunnen de specialisten op basis van het schema heldere richtlijnen formuleren over de wijze waarop ICT/ERP dient te worden ingericht, waarmee de ontwerpers aan de slag kunnen.
Nu lijkt niets een succesvolle invoering in de weg te staan. De koers is bepaald. Er resteert echter een derde fundamentele keuze: Wat kan de organisatie aan?
De keuze van het ambitieniveau bepaalt hoe snel successen kunnen worden geboekt. Onderzoek (Enterprise Architecture as strategy, 2006) wijst uit dat bedrijven en departementen in vier stadia moeten groeien naar het gewenste operating model (zie kader). Het doorlopen van de stadia is een leerproces voor de gehele organisatie; zowel voor de beslissers, het lijnmanagement, de ICT-afdelingen als de gebruikers. Het overslaan van een stap is: gaan rennen als je nog niet kan lopen: je valt.
ERP-implementaties lopen vaak vertraging op omdat de organisatie een gestandaardiseerde/geïntegreerde bedrijfsvoering nastreeft, terwijl zij zich wat betreft verandervermogen in het eerste stadium van maturiteit bevindt.

Flexibel
Van oudsher is ERP ontwikkeld om invulling te geven aan het derde stadium van maturiteit: Integratie van processen en gegevens. Dit lijkt niet aan te sluiten op de recente servicegeoriënteerde concepten (SOA), waarmee met lage investeringen flexibiliteit in de bedrijfsvoering wordt gerealiseerd. Niets is echter minder waar.De mate waarin gegevens- en processtandaardisatie heeft plaatsgevonden is bepalend voor het hergebruik van services: de kern van SOA. Als er geen gegevens- en/of processtandaardisatie heeft plaatsgevonden, is de kans op hergebruik van services klein. In dit geval leidt het ontwikkelen van een SOA juist tot toename van complexiteit en kosten, doordat het middel wordt toegepast in een organisatie die er niet klaar voor is.
Indien stadium 3 is doorlopen en integratie en standaardisatie zijn vormgegeven in de bedrijfsvoering en de organisatie hierop is ingespeeld, kan flexibiliteit worden gerealiseerd met de daarvoor reeds aanwezige technologie. SOA wordt dan gedreven door de bedrijfsvoering en niet door de technologie.

Drs. Theo Elzinga is Managing Consultant Technology Services binnen Capgemini. Als enterprise architect ligt zijn focus op Packaged Solutions (Theo.Elzinga@capgemini.com). Ir. Bart Roestenberg is Vice President Technology Services binnen Capgemini met als focus ERP-transformatie (Bart.Roestenberg@capgemini.com).