Zo voorkom je dat de RvB zich te veel bemoeit met operationele taken

Te veel inmenging van de RvB komt vaak voort uit gebrek aan vertrouwen in de aansturing. In de RvB zitten vaak oud-executives die graag willen helpen door in te grijpen in de uitvoerende taken. Ze schuiven aan bij vergaderingen van het management of zelfs bij teammeetings om een beter beeld te hebben van de dagelijkse praktijk in de organisatie. Het management en uitvoerende teams ervaren deze belangstelling in eerste instantie vaak als plezierig omdat risico’s worden gedeeld en vragen over en weer snel kunnen worden beantwoord. De communicatie lijkt eenvoudiger te worden, maar veroorzaakt vaak precies het omgekeerde: de besluitvorming stagneert en leiderschap van het management wordt uitgehold.

Neem onzekerheden weg

Kathryn Landis — docent executive education aan de New York University — en Julie Kratz — hoogleraar bij de Kelley School of Business van de Indiana University en oprichter en ceo van Next Pivot Point — leggen in een artikel in de Harvard Business Review uit wat de oorzaken zijn van deze ongezonde bemoeienis van de RvB en hoe het management die kan voorkomen.

Eigenlijk komt het neer op onvoldoende aanlevering van informatie bij de RvB-leden. De auteurs stellen daarom dat de oplossing niet zit in het bestuur aanspreken op hun gedrag, maar in het wegnemen van de onderliggende onzekerheden die het gedrag veroorzaken. De relatie met de raad is pas effectief te hervormen als het management opnieuw helder eigenaarschap en mandaat voelt; anders blijft besluitvorming stroperig.

Daarvoor moet eerst de impact van de RvB-bemoeienis worden erkend. De betrokkenheid van bestuurders leidt tot voorzichtigheid of zelfs passiviteit bij het management en een afname van hun eigenaarschap. Er ontstaat onduidelijkheid over wie nu waarover beslist en mensen weten niet meer wat binnen hun bevoegdheid valt. Besluiten van het management krijgen een voorlopige status omdat het gevoel overheerst dat het bestuur ze later weer kan herroepen. Het gebrek aan duidelijkheid heeft tot gevolg dat beslissingen worden vertraagd en de uitvoering wordt uitgesteld.

Maak een beslismatrix

Nadat aan de bestuurders duidelijk is gemaakt dat deze aanpak niet goed is voor de organisatie, moeten er nieuwe afspraken komen waarin de rollen weer duidelijk worden. Landis en Kratz suggereren om hiervoor een beslismatrix op te stellen, waaruit duidelijk blijkt welke besluiten het management zelfstandig kan nemen en waar goedkeuring van de RvB voor nodig is.

Daarnaast kan de informatievoorziening richting het bestuur verbeteren door een duidelijke communicatiestructuur op te zetten. Een goed systeem doet drie dingen:

• Scheiding signaal versus ruis: alleen bij materiële risico’s en grote impact escaleren.
• Informatieroute helder: geen many-to-many; een klein coördinatieteam bundelt en zorgt voor terugkoppeling.
• Voorspelbaar ritme: focus op thema’s, implicaties en gevolgen in plaats van op operationele meldingen per casus; alleen wanneer cruciale grenzen worden doorbroken, vindt onmiddellijke signalering plaats.

Volgens Landis en Kratz komt de bemoeienis van het bestuur doorgaans niet voort uit een intentie tot micromanagement, maar is het een reactie op onzekerheid en ontbrekende informatie. Door opnieuw duidelijkheid te creëren over de rollen en de informatiestroom strakker in te richten, is het bestuur niet langer een bottleneck, maar een strategische partner, en wint de organisatie snelheid en vertrouwen terug.