‘Vertrouwen in eigen mensen is doeltreffender dan uitbesteden’

Daarmee roept hij onmiddellijk de vraag op, waarom eerdere ICT-directeuren het relatief kort bij Univé uithielden. “Ik kan daar eigenlijk niet veel over zeggen, behalve dat het natuurlijk wel zo is dat Univé een complexe organisatie is”, legt hij uit. “Univé is een coöperatieve organisatie, die bestaat uit veertig zelfstandige onderlinge verzekeraars, die onder de naam Univé opereren en Univé-producten voeren. Samen zijn deze veertig organisaties dus eigenaar van de centrale organisatie en tegelijkertijd de klanten van Univé ICT. Ik denk dat nogal wat voorgangers dat onvoldoende beseften en daardoor wellicht tegen muren van verzet zijn aangelopen.” Het eerste dat Kuiper als nieuwe ICT-directeur dan ook deed, is luisteren naar de wensen van die eigenaren/klanten. “Maar ik ben ook gaan vertellen dat wij onmogelijk veertig werkwijzen konden ondersteunen. Daarmee zouden we immers de meerwaarde van een coöperatieve organisatie teniet doen.” De middenweg werd gevonden door twee á drie modellen te ontwikkelen en de klanten daarmee beperkte keuzemogelijkheden te bieden. Indringende gesprekken Door beter dan zijn voorgangers zijn positie ten opzichte van de eigenaren/klanten te beseffen en vooral te luisteren naar de medewerkers, won Kuiper het vertrouwen. Vanuit dat draagvlak ontstond er ook ruimte om eens goed naar de eigen ICT- organisatie te kijken. Dat uitzicht was weinig bemoedigend. “Er was sprake van diep gewortelde demotivatie”, constateerde Kuiper. “Van de oorspronkelijke 160 medewerkers was de helft nog over.” Na een aantal indringende gesprekken kwam Kuiper tot de conclusie dat dit desolate beeld vooral veroorzaakt werd door één van de populaire handelswijzen in ICT-land: uitbesteden. “Outsourcing is populair vanuit het idee dat organisaties daarmee op relatief goedkope wijze hun problemen buiten de deur kunnen brengen”, meent Kuiper. “De waarheid is echter dat vaak juist die componenten worden geoutsourced waarover een organisatie de controle kwijt is.” Anders gezegd, daar waar delen van een bedrijfsproces niet goed binnen het geheel zijn ingepast, wordt uit onbeholpenheid vaak naar het wapen van outsourcing gegrepen. “Vervolgens merk je dan dat nauwelijks aandacht wordt besteed aan de koppelvlakken tussen de uitbestede componenten en de eigen organisatie. En daarmee wordt helemaal onduidelijk wie over welk deel de regie voert. Het gevolg is dat problemen onvoldoende worden teruggekoppeld en er nauwelijks ruimte is voor gedegen probleemanalyse.” Outsourcing heeft volgens Kuiper bovendien nog een belangrijk nadeel: het gaat te snel voorbij aan de belangen van de medewerkers. “Ik heb dat nadrukkelijk ondervonden bij de afdelingen Systeemontwikkeling en Beheer & Exploitatie van onze zorgverzekeringspoot in Alkmaar. Die stonden al drie jaar lang op de nominatie om geoutsourced te worden”, zegt Kuiper. Het passieve verzet werd onder meer veroorzaakt doordat er al die tijd over de plannen nauwelijks gecommuniceerd werd en leidde tot het vertrek van een aantal experts. Het resterende deel was ernstig gedemotiveerd omdat zij zich, volgens Kuiper, miskend voelden en bovendien door gebrek aan mankracht niet meer de benodigde dienstverlening konden bieden. Hoewel dit juist een klassiek uitgangspunt lijkt voor een outsource-traject, gooide Kuiper zijn kont tegen de krib. “Ik ben gaan praten met die afdelingen en heb hen uitgedaagd om een alternatief plan te ontwikkelen met als doel het verbeteren van de dienstverlening aan onze klanten. Aanvankelijk vertrouwde men dat uiteraard niet. Tenslotte lagen die outsource-plannen nog steeds op tafel. Toch pakte men die uitdaging aan en kwam men met een doortimmerd plan.” Draagvlak Kuiper en zijn medewerkers zochten en vonden daarvoor vervolgens het benodigde draagvlak bij de klanten en de centrale directie, ondanks de risico’s die uitvoering daarvan met zich meebracht. “Tenslotte moesten we maar zien of we de benodigde specialisten, die inmiddels weggelopen waren, inderdaad weer terug zouden krijgen. De motivatie waarmee men het plan had ontwikkeld, rechtvaardigde echter vertrouwen”, vertelt Kuiper. Dit pakte vooral bij Beheer & Exploitatie wonderlijk goed uit. “Het aanvankelijke wantrouwen verdween snel toen we ze verzekerden dat zij drie jaar de gelegenheid zouden krijgen om de organisatie weer goed op poten te krijgen. Binnen drie maanden hadden zij daarna belangrijke ex-medewerkers weer terug aan boord en werd er met hernieuwde motivatie gewerkt. Voor mij is dat de belangrijkste les geweest: als je medewerkers werkelijk het vertrouwen durft te geven gebeuren er mooie dingen.” Ondanks deze positieve ervaring haast Kuiper zich te zeggen dat hij niet mordicus tegen outsourcing is. “In gevallen dat er werkelijk sprake is van een ‘commodity’ of als er een ‘legacy’-systeem op de nominatie staat om vernieuwd te worden, dan ligt outsourcing voor zo’n systeem voor de hand. Maar dan vanuit het uitgangspunt dat je je eigen mensen de kans biedt om hun expertise te gebruiken voor het bouwen van nieuwe systemen. Doordat zij bezig kunnen zijn met innovatieve technologie blijven ze gemotiveerd. De effecten daarvan zijn niet te onderschatten.” Albert Kuiper: “Outsourcing is populair vanuit het idee dat organisaties daarmee op relatief goedkope wijze hun problemen buiten de deur kunnen brengen.”