Regieorganisaties doen veel meer dan gepland
In de regel hebben uitbestedende organisaties hiervoor – terecht – een vorm van interne regievoering in het leven geroepen. Deze regieorganisaties zijn uiteraard beduidend kleiner dan de uitbestede IT-organisatie. En nu de verhoudingen tussen regieorganisatie en uitbestede IT-organisatie zijn veranderd in een klant/leverancierrelatie, worden de tekortkomingen van de IT-organisatie – die voorheen moeilijk te zien waren – nu gemakkelijk zichtbaar. De volgende situaties zien we regelmatig terugkomen en zijn herkenbaar voor veel regieorganisaties.
1. Toezeggingen worden niet nagekomen
Een belangrijk onderdeel van de IT-dienstverlening is het ontwikkelen en leveren van nieuwe diensten en het doorvoeren van aanpassingen binnen bestaande diensten. Kwaliteit en snelheid zijn in dit verband de bepalende factoren voor klanttevredenheid. Het leveren conform toegezegde leverdatum, conform toegezegde functionaliteit, binnen budget en zonder verstoringen zouden belangrijke kwaliteitskenmerken van een leverancier moeten zijn. Maar het knelpunt hier zijn de toezeggingen. In de praktijk zijn zowel de regieorganisatie als de leverancier (nog) niet gewend om hun eisen en/of wensen zo te omschrijven dat de leverancier de gewenste kwaliteit ook kan bieden. Daarnaast lukt het de leverancier niet om goed in te schatten wat een nieuwe dienst of een wijziging aan tijd kost en voor impact heeft op andere systemen, waardoor vertraging ontstaat. Dat betekent een latere leverdatum en dus opnieuw frustratie bij de regieorganisatie.
2. De regieorganisatie moet te veel aandacht besteden aan operationele zaken
Een andere regelmatig terugkerende situatie is het aannemen en oplossen van verstoringen. Verstoringen zorgen in een IT-omgeving altijd al voor problemen en deze kunnen nog veel groter worden. Zeker naarmate de reikwijdte van IT-uitbestedingen zich gaan verplaatsen van infrastructurele naar applicatieve dienstverlening. De te leveren service en het serviceniveau met bijbehorende verantwoordelijkheid voor het juist en tijdig verhelpen van de verstoring worden weliswaar gedetailleerd gecontracteerd, maar desondanks blijkt dat storingen veelvuldig te lang open staan. ‘Wacht op klant’ en ‘Wacht op andere partij’ zijn vaak de redenen. De regieorganisatie ervaart dit als een direct probleem. En dat is logisch want haar klanten klagen en de regieorganisatie functioneert als escalatiekanaal. De regieorganisatie wijst de leverancier hierop, maar die doet het vervolgens af als een verantwoordelijkheid van de regievoerder. Om de kwaliteit van dienstverlening voor haar klant op peil te houden, neemt de regieorganisatie die verantwoordelijkheid dan maar op zich. De aandacht van de regievoerder verplaatst zich zo steeds meer naar operationele zaken, wat juist niet de bedoeling was van de uitbesteding.
3. Slechte informatievoorziening
Een derde probleem dat veel voorkomt, is de informatievoorziening voor de regieorganisatie. Bij uitbesteding en contractering steekt een organisatie veel energie in het bepalen van de werkelijke en theoretische beschikbaarheid van de keten van IT-dienstverlening. Daarbij is er onder meer veel aandacht voor prijsonderhandelingen over de te contracteren beschikbaarheid. Dit punt neemt in belang toe nu wet- en regelgeving steeds vaker aangeeft dat de uitbestedende partij aantoonbaar ‘in control’ moet zijn over uitbestede services. Desondanks moet de regieorganisatie vaak lang wachten op gestructureerde informatie (mede door het gevraagde detailniveau) of veel moeite doen om deze bij de serviceverantwoordelijke(n) te halen. Hierdoor is het moeilijk, zo niet onmogelijk, om proactief regie te voeren over de, met de leverancier gecontracteerde, diensten. Ook is geen regie mogelijk over de (interne) partijen die een cruciale rol vervullen in de totale beschikbaarheid in de keten.
Nieuwe mechanismen
De mogelijkheid bij uitstek om uit deze ongewenste situaties te ontsnappen, is het moment waarop de bestaande contracten verlopen en het tijd is voor een heraanbesteding of hercontractering van (externe) leveranciers. Dat is het ideale moment om een aantal nieuwe mechanismen in de relatie te introduceren. De belangrijkste stap is het invlechten van een expliciete ketenverantwoordelijkheid voor en door leveranciers. Door deze verantwoordelijkheid te koppelen aan een bonus/malusmechanisme en afspraken over marktconformiteit te toetsen met behulp van benchmarks en audits, worden leveranciers deelgenoot van de pijn en krijgt de regieorganisatie een werkbaar sturingsmechanisme. Dit wordt Performance-based Service Management genoemd. Deze werkwijze gaat uit van sturing op slechts enkele integrale, ketengerichte kritische prestatie-indicatoren (KPI’s) en dus niet op verschillende KPI’s per proces. Hierbij kan gefocust worden op een beperkt aantal wezenlijke kenmerken van de verschillende bedrijfsprocessen van de klantorganisatie:
• De gewenste beschikbaarheid, continuïteit (disaster recovery) en capaciteit van het desbetreffende bedrijfsproces, nu en voor de toekomst.
• De maximale doorlooptijd om veranderingen door te voeren in de in- en externe omgeving die van invloed zijn op de IT-dienstverlening.
• De acceptabele doorlooptijd om incidenten op te lossen die het bedrijfsproces (deels) blokkeren.
• IT-servicedesksupport om eindgebruikers te allen tijde te woord te staan.
Deze beperkte set aan kenmerken (ook wel randvoorwaardelijke servicebehoeften genoemd) stelt organisaties in staat om een uitbestedingsovereenkomst voor de lange termijn aan te gaan die gefundeerd is en bestuurd wordt op basis van zes ICT Value Drivers (IT for Business, N.Loader, 2003). Deze vertegenwoordigen de fundamentele waarde die een klant zoekt bij IT-dienstverlening. Het gaat om:
• Oplostijden van fouten: hoeveel uren staan incidenten open? Hoeveel tijd wordt verloren in ontwikkeltrajecten door fouten? Hoeveel uren kunnen klanten niet werken?
• Aantal fouten: wat is het absolute aantal van de verschillende categorieën van incidenten of fouten?
• Time-to-market van wijzigingen: hoe snel kan de gewenste functionaliteit foutloos in productie genomen worden?
• Effectiviteit van wijzigingen: snel, maar effectief evalueren van wijzigingen. Heeft de wijziging waarde toegevoegd aan de operatie van de klant? Is de IT-organisatie tevreden met de wijze waarop de wijziging heeft plaatsgevonden?
• Kwaliteit van plannen: dit bepaalt hoe de IT-organisatie in de toekomst omgaat met het geld van de klant. Hoe garandeert IT de toekomstige dienstverlening?
• Aantal proactieve wijzigingen: hoe vaak levert IT proactief een wijzigingsvoorstel aan de klant, waarmee de belangrijke klant-KPI’s (meer klanten, margeverbetering, betere controle et cetera) positief worden beïnvloed.
Evalueren
De prestatie-indicatoren op basis van deze value drivers geven alle betrokkenen een heldere, eenvoudige en krachtige wijze van meten en evalueren van de kwaliteit van de dienstverlening. Door deze integrale KPI’s voor verstoringen en wijzigingen te koppelen aan een bonus/malussysteem, audits en benchmarking ontstaat expliciete ketenverantwoordelijkheid en worden leveranciers financieel geprikkeld op basis van de prestaties van de hele keten. Dit brengt niet alleen de controle terug naar de regieorganisatie, maar zorgt vooral voor een gerichte dialoog tussen regie en leverancier(s). Deze dialoog zorgt voor druk op de transparante informatievoorziening tussen de regieorganisatie en leveranciers, in het bijzonder voor wijzigingen.
Door de Performance-based-aanpak ontstaat een continue opwaartse kwaliteitsdruk en daardoor ook een verbetering van de dienstverlening en de dienstverleningsperceptie. Intern wordt hierdoor de aanzet gegeven tot een zakelijke en eenduidige samenwerking met klanten en leveranciers. Het doorvoeren van dezelfde prestatiegeoriënteerde normen bij de klant (contractueel en in rapportages) is de volgende stap. Verbeteringen kunnen hierdoor op korte termijn zeer voelbaar worden. Bij organisaties die bovenstaande punten herkenden, en de werkwijze hebben doorgevoerd, is de dialoog tussen klant en leveranciers duidelijk op een hoger niveau gekomen.
Met het juist en consequent beleggen van ketenverantwoordelijkheid, het eraan koppelen van acceptabele prestatiebeloningen, die via de value drivers gestuurd worden, kan de regieorganisatie met veel meer vertrouwen dan voorheen haar klanten tegemoetkomen en haar (eigen)waarde herwinnen.