Regie-organisaties krijgen het druk in 2007
Het blijkt dat het aansturen van dergelijke uitbestedingsrelaties een vak apart is en dat klantorganisaties ook de nodige steken laten vallen. In veel organisaties is men er met pijn en moeite in geslaagd een interne regie-organisatie in te richten om de interne- en externeleveranciers professioneel aan te kunnen sturen. De regie-organisatie die optreedt als intermediair tussen vragers en aanbieders van ICT-diensten komt in 2007 echter weer hoog op de agenda te staan.
Kostenreductie
In de periode 2000-2005 was er sprake van verslechterde economische omstandigheden, waardoor bedrijven en overheid zich sterk richtten op kostenreductie. Daartoe waren consolidatie en standaardisatie van de ICT-infrastructuur belangrijke aandachtspunten, met name in grote organisaties. Om deze grootschalige IT-projecten tot een goed einde te brengen, schakelden steeds meer bedrijven gespecialiseerde partners in waar het uiteindelijke beheer ook terechtkwam. Uitbesteding werd dan ook steeds populairder. Dit heeft bij veel bedrijven geleid tot het invoeren en invullen van een relatief nieuwe organisatie: de interne regie-organisatie, die zich met name richtte op het aansturen van de externe en – soms – interne leveranciers.
Deze intermediaire organisatie ondersteunt het bedrijfs- en ICT-management met het intelligent inkopen en bewaakt de levering van ICT-diensten en -producten die door interne en externe partijen worden geleverd. Na daadwerkelijke uitbesteding bewaakt de regie-organisatie de operationele levering van diensten op basis van dienstenrapportages, aangevuld met periodieke audits. Voor veel organisaties was uitbesteding de directe aanleiding om invulling te geven aan een dergelijke interne regie-organisatie. Voorbeelden hiervan zijn: de DICTU van het ministerie van Defensie (door wiens successen onder andere uiteindelijk een uitbesteding werd afgewenteld), de regie-organisatie bij het ministerie van VROM en de transnationale vendormanagementorganisatie bij ABN AMRO.Echter, in veel uitbestedingsrelaties nam de tevredenheid van de gebruikers desondanks vaak af en werden de beoogde kostenreducties onvoldoende gerealiseerd. Men bleek niet in staat te zijn om de vraag van divisies en staven strak neer te leggen bij interne en externe ICT-leveranciers. Dit ondanks de oprichting van een regie-organisatie, die deze leveranciers professioneel aanstuurt. Door de wildgroei aan uiteenlopende behoeftes uit de bedrijfsomgeving bleek de gerealiseerde standaardisatie van producten en diensten onmogelijk te handhaven. Terwijl deze standaardisatie in veel gevallen het fundament onder de beoogde besparing was.
Vraagsturing
Sinds eind 2005 zijn de economische omstandigheden echter behoorlijk verbeterd. Recent onderzoek wijst uit dat kostenreductie nog steeds de belangrijkste reden is om delen van de ICT-activiteiten binnen een bedrijf door een externe leverancier te laten verzorgen. De focus van uitbesteding verbreedt zich echter steeds meer naar applicatieontwikkeling en -beheer. Vandaag de dag moet de aanbodzijde daarnaast tevens helpen bij het innoveren en flexibeler maken van de bedrijfsvoering. Gegeven de ervaringen uit het verleden klinkt hierbij de toenemende wens om de ICT-vraagsturing verder te professionaliseren om nieuwe wildgroei te voorkomen en blijvend de leverancier eenduidig aansturen.
Naast de aansturing van interne en externe leveranciers dient de interne regie-organisatie zich tegenwoordig daarom ook te richten op de professionalisering van de vraagsturing vanuit de bedrijfsorganisatie (divisies en staven). Vraagsturing betekent de definiëring, afstemming, bundeling van en beslissingen nemen over de gecombineerde vraag van de bedrijfsomgeving voordat deze wordt uitgezet bij de interne en/of externe leverancier. Naast het managen en besturen van leveranciers op zowel beleidsmatig als uitvoerend niveau, ondersteunt de interne regie-organisatie tegenwoordig dus de bedrijfsorganisaties bij de specificatie en prioritering van klantbehoeften. Daarnaast worden deze vertaald naar dienstbehoeften en wordt verantwoordelijkheid gedragen voor de evolutie van de aangeboden ICT-diensten. Hierbij vindt een vertaling plaats naar het wenselijke serviceportfolio en het uiteindelijke ICT-aanbod. Dit is een volgend volwassenheidsniveau in de regievoering over vraag en aanbod van ICT-dienstverlening.
Bij veel organisaties ondervindt men aan de vraagzijde juist een zwakke schakel: gebrek aan professioneel opdrachtgeverschap. Het gebrek hieraan is de onkunde van klantorganisaties om hun vraag zo te specificeren en te prioriteren, dat deze vervolgens, via de interne regie-organisatie, eenduidig neergelegd kan worden bij een interne of externe leverancier. Vraagsturing, productinnovatie en het doorvoeren van veranderde wet- en regelgeving (bijvoorbeeld het actieprogramma ‘De Andere Overheid’, de Wet Walvis) zijn nu eenmaal andere thema’s dan het doorvoeren van een kostenreductie. Gecombineerd met het grote aantal verwachte heraanbestedingen in 2007 zijn dit directe aanleidingen om de verantwoordelijkheden en competenties van de interne regie-organisatie opnieuw te bezien.
Co-sourcing
Bij deze heroriëntatie van de interne regie-organisatie, de intermediaire organisatie tussen vraag en aanbod, is in Nederland momenteel een interessante trend waarneembaar. Organisaties en overheidsinstellingen ruiken aan de mogelijkheid om tevens de ‘interne’ regie-organisatie uit te besteden aan een externe partner. De blootgelegde zwakke schakel, de tijdsdruk om te veranderen en het gebrek aan competenties zijn bijvoorbeeld de directe aanleiding geweest voor twee Zelfstandige Bestuursorganen (ZBO’s) om medio 2006 een Europese aanbesteding te starten voor de professionalisering en operationele uitvoering van de intermediaire regievoering. Wel met de doelstelling om dit op termijn uiteindelijk zelf te kunnen. Om dit te realiseren heeft men gekozen voor een model van co-sourcing, waarbij men de interne regie-organisatie resultaatgericht uitbesteed aan een externe organisatie. Dit, terwijl de bemensing deels uit intern personeel bestaat. Hierbij is als doel gedefinieerd dat de geprofessionaliseerde en ingerichte regie-organisatie na verloop van tijd weer wordt teruggeleverd aan de uitbestedende organisatie.
Dit model van co-sourcing heeft een aantal voordelen voor de uitbestedende organisatie:
• De afhankelijkheid van externe partijen wordt geminimaliseerd. Kennis en kunde over regievoering komen uiteindelijk ook te liggen bij het eigen personeel.
• Door het per direct invullen van een regie-organisatie met medewerking van interne medewerkers wordt het voor de uitbe-
stedende organisatie mogelijk de grote vraagstukken en veranderingen per direct te adresseren en de komende jaren veranderingen door te voeren met behulp van de kennis, kunde en ervaring van de co-sourcer. Er wordt dus snel merkbaar resultaat geboekt.
• De nieuwe werkwijze (vraagarticulatie) stelt nieuwe eisen aan divisies en interne/externe leveranciers. Door de praktische, concrete bemensing van de regie-organisatie zal de gewenste verandering ook daadwerkelijk plaatsvinden in plaats van dat sec beleidsmatig invulling wordt gegeven aan beleidsplannen, programma’s en besturingsmodellen. De genoemde ZBO’s hebben derhalve bewust gekozen voor de ‘doe-variant’. Vanzelfsprekend staat de toetsing/vormgeving van het besturingsmodel wel op de agenda: echter als middel en niet als doel.
Randvoorwaarde
Randvoorwaarde bij een model van co-sourcing is dat de organisatie aan wie de regie-voering wordt uitbesteed niet zelf actief operationele ICT-dienstverlening levert – of wenst te leveren – aan de klantorganisatie(s). Dit, om de onafhankelijkheid en professionaliteit niet op het spel te zetten, een scheiding dus van opdrachtgevers- en opdrachtnemersschap.
Kortom, veel organisaties en overheidsinstellingen hebben de afgelopen jaren – soms door schade en schande – geleerd hoe men commerciële uitbestedingsrelaties bestuurt (de aanbodzijde). De ingerichte regie-organisaties dienen zich de komende tijd aanvullend veel meer te richten op de vraagzijde van ICT-dienstverlening om ook daadwerkelijk succesvol te blijven. Regievoering over vraagsturing en adressering van innovatie door marktdynamiek of veranderende wet- en regelgeving zijn nu eenmaal andere thema’s dan het aansturen van commerciële leveranciers vanuit een uitbestedingscontract gericht op kostenreductie. Gecombineerd met het grote aantal verwachte heraanbestedingen in 2007 zijn dit directe aanleidingen om de verantwoordelijkheden en competenties van de regie-organisatie opnieuw te bezien. Een model van co-sourcing helpt hier mogelijk bij.
Roelof Douwstra (partner) en Frank de Vries MBA (senior consultant; f.de.vries@quintgroup.com) zijn beiden werkzaam bij Quint Wellington Redwood.
Regiefunctie
De inrichting van een regie-organisatie brengt niet noodzakelijkerwijs de inrichting van een nieuwe divisie, staforganisatie of afdeling met zich mee. Het bepalen van de juiste inrichting van de regiefunctie is afhankelijk van een aantal omgevings- en situatiegebonden contingentiefactoren: de klantorganisatie en de impact van de externe dynamiek op haar bedrijfsvoering, het besturingsmodel van de bedrijfs- en ICT-organisatie, de taakstelling van de regiefunctie, de dienstverlenings- en de contractenportefeuille. De combinatie van deze factoren bepaalt welke organisatievorm het meest geschikt is voor de regiefunctie. De processen van de regiefunctie kunnen op verschillende manieren in een organisatie worden belegd:
• de processen kunnen worden ingericht of verbeterd in de bestaande organisatie: de verborgen regiefunctie;
• er kan een aparte organisatie worden ingericht waarin alle strategische, tactische en operationele processen met betrekking tot informatievoorziening worden gebundeld en uitgevoerd: de regie-organisatie+;
• er wordt een mengvorm gekozen voor de strategische, tactische en de operationele procesinrichting in de deels bestaande en deels nieuwe organisatie: de hybride regie-organisatie.