Waarom uitbesteden je vaak minder rust geeft

Juist daar komt Service Integration And Management, afgekort: SIAM, in beeld. Nieuwe regelgeving zoals NIS2 maakt die regievraag extra relevant. Organisaties kunnen de uitvoering van IT-diensten uitbesteden, maar blijven verantwoordelijk voor de risico’s die daarmee samenhangen. Goede regie wordt daarmee geen bijzaak, maar een randvoorwaarde.

Maar wie uitbesteedt voor meer grip en rust, krijgt er juist meer gedoe bij. Uitbesteden lost onduidelijk eigenaarschap, slechte afspraken of ingesleten gedrag niet op. Sterker nog, zodra meerdere leveranciers betrokken zijn, worden die zwakke plekken vaak juist goed zichtbaar. Hoe zorg je ervoor dat regie niet alleen op papier bestaat, maar ook in de praktijk werkt?

Regisseur op papier

Als je werkt vanuit een SIAM-model, word je op papier een regieorganisatie. In de praktijk verandert gedrag en samenwerking echter niet automatisch mee. Stel dat je jouw servicedesk hebt uitbesteed. Toen je die nog zelf uitvoerde, werden tickets vaak pragmatisch opgepakt. Wat urgent leek of waar iemand het hardst achteraan zat, kreeg aandacht. Prioriteiten en doorlooptijden waren er misschien wel, maar werden niet altijd consequent gevolgd.

'Schijnregie: het lijkt of je stuurt op regie, maar in praktijk stuur je nog op uitvoering, niet op resultaat.'

Je nieuwe leverancier werkt juist volgens afgesproken prioriteiten en doorlooptijden. Een melding met een lagere prioriteit wordt daardoor niet ineens eerder opgepakt omdat iemand intern extra druk zet. De leverancier werkt volgens het nieuwe regiemodel, terwijl de organisatie nog terugvalt op oude gewoontes. Dat vraagt om ander gedrag: medewerkers moeten leren sturen op resultaat in plaats van zelf in te grijpen. Juist onder druk vallen organisaties snel terug in oude patronen.

Daaronder zit vaak nog een ander probleem: verantwoordelijkheden zijn overgedragen, maar de bevoegdheid om te handelen niet. Je hebt de service integrator bijvoorbeeld gevraagd om bij incidenten andere leveranciers in de keten aan te sturen, maar dat mandaat is niet goed vastgelegd. Het gevolg is dat jij bij storingen alsnog tussen leveranciers moet schakelen. Precies de rol die je op papier hebt uitbesteed. Ik noem dat schijnregie. Het lijkt alsof je stuurt op regie, maar in de praktijk stuur je nog steeds op uitvoering in plaats van op resultaat.

Stuurt iedereen eigenlijk op hetzelfde?

Je krijgt regie door vier zaken goed te beleggen: eigenaarschap, mandaat om te handelen, de juiste overlegstructuur en gedeelde KPI’s. Vooral die laatste twee hangen sterk met elkaar samen. Je kunt pas goed op dezelfde resultaten sturen als je regelmatig bespreekt wat je onder die resultaten verstaat. Hoe vaak dat nodig is, verschilt per situatie. Zeker tijdens transitie en stabilisatie is eens per kwartaal meestal te weinig. Dat wordt zichtbaar in iets ogenschijnlijk kleins als taal. De ene leverancier spreekt over een incident, de andere over een storing. Dat is geen probleem zolang iedereen daar hetzelfde onder verstaat. Maar zodra definities, prioriteiten of verantwoordelijkheden verschillen, stuur je niet meer op hetzelfde. En juist dan gaat het in de keten schuren. Daarom is het belangrijk om bewust te bepalen hoe vaak je met elkaar om tafel moet om definities, verwachtingen en KPI’s gelijk te houden.

Contract en relaties

Afspraken en KPI’s kun je goed vastleggen, maar daarmee verandert gedrag nog niet vanzelf. Juist als de druk oploopt, zie je of een samenwerking goed werkt. Grijpt een medewerker toch zelf in omdat dat sneller lijkt? Meldt een leverancier een risico pas als het bijna misgaat? Of pakt een ketenpartner verantwoordelijkheid zonder eerst naar het contract te wijzen? Dat soort gedrag bepaalt uiteindelijk of regie ook in de praktijk werkt. Bespreek daarom niet alleen wat fout gaat, maar benoem ook wat goed gaat en wat je vaker wilt zien. Wie vroegtijdig risico’s meldt, de regielijn volgt of eigenaarschap pakt, mag daar ook erkenning voor krijgen. Wat je zichtbaar waardeert, wordt eerder herhaald.

Governance op de schop

Bij een SIAM-traject dat niet lekker loopt, zijn organisaties geneigd hun hele governancemodel op de schop te nemen. Meestal is dat helemaal niet nodig. Pak liever één uitbestede dienst die het meest schuurt, zoals de servicedesk, en loop vijf vragen af. Wat verwachten we van elkaar? Hoe hebben we dit georganiseerd? Waar sturen we op? Welk mandaat heeft de andere partij? En welk gedrag vraagt deze manier van werken van onze eigen mensen? Als deze vijf goed staan, heb je een werkend template dat je kunt hergebruiken. Bij een volgende uitbesteding hoef je daardoor niet opnieuw het wiel uit te vinden. Je kunt voortbouwen op wat al werkt en het regiemodel verder verbeteren. Zo wordt iedere volgende uitbesteding geen nieuwe start, maar een volgende stap.