Digitalisering revisited

Dus worden nieuwe namen verzonnen, soms met net iets andere accenten of invalshoeken. Het resultaat is een lettersoep aan acroniemen: BPM, iBPM, BPA, RPA, DPA, RSO, IPA en ga zo maar door. Voor de doorgewinterden vast niet te verwarren begrippen, maar verder is iedereen het spoor bijster.

Het is veel belangrijker bij de digitaliseringsslag niet uit het oog te verliezen waar het uiteindelijk om gaat: het efficiënter laten functioneren van een organisatie, liefst door te beginnen met het heel kritisch tegen het licht houden van de bedrijfsprocessen. Waarom doen we de dingen die we doen? Waarom doen we het op deze manier? Kunnen we andere manieren bedenken waarop uiteindelijk de afnemer van onze diensten of producten beter, sneller en goedkoper geholpen kan worden?

Dat is een exercitie die veel verdergaat dan het toepassen van een nieuwe tool of een nieuw systeem. Zo'n verandering raakt de volledige organisatie. Even wat menselijke taken vervangen door er hier en daar een robot in te zetten, gaat die fundamentele verandering niet in gang zetten.

Bij de meeste organisaties staat digitalisering hoog op de prioriteitenlijst. Toch haalt maar de helft van de verandertrajecten de beoogde doelstellingen en dan ook nog vaak met vertraging en overschrijding van het budget, concludeerde het kenniscentrum op het gebied van veranderkunde SIOO enkele jaren geleden al.

Een van de belangrijke faalfactoren die Gartner vorig jaar formuleerde, is het feit dat de organisatie niet voldoende is voorbereid op de verandering. Digitale innovatie slaagt alleen in een cultuur die openstaat voor samenwerking. Bovendien moeten werknemers bereid zijn om over traditionele grenzen te stappen, en geïnspireerd raken door het werken aan nieuwe ideeën. In de praktijk blijken werknemers in veel organisaties opgesloten te zitten in silo's en staan hiërarchische structuren  verandering in de weg.

Werknemers zelf blijken echter verrassend adaptief, concluderen veranderdeskundigen in dit nummer. Waar het om draait is een juiste omgeving te creëren die uitnodigt tot verandering. Het moet voor werknemers aantrekkelijk worden om uit hun comfortzone te stappen. Dat betekent óók veel aandacht geven aan de critici binnen de organisatie die gekant lijken tegen de nieuwe weg. Van hen komen vaak steekhoudende argumenten of goede ideeën hoe iets anders kan. Door ze serieus te nemen en samen te werken, worden ze de beste ambassadeurs in de organisatie. Maar dat betekent ook de early adopters en de creatieven uitleggen dat een ingrijpende verandering in een organisatie niet van vandaag op morgen kan plaatsvinden.

Het zijn inzichten die eigenlijk allang bestaan, maar nog lang niet altijd hun weg naar de praktijk vinden.