Zorgorganisaties en ICT: een moeizame coöperatie

18 februari 2011

Vele zorgorganisaties staan met betrekking tot hun informatiehuishouding op een kruispunt. Zij willen leidend zijn en blijven: in de veranderende zorgcontext van outputfinanciering, krapper wordende budgetten, toenemende vergrijzing, vraag naar meer kwaliteit en maatwerk. Slimmer organiseren en een adequaat passende informatiehuishouding is daarom een strategische uitdaging. Het plaatst zorgorganisaties op een kruisunt: van gericht zijn op techniek naar gericht zijn op informatie.

Het is noodzakelijk en mogelijk dat zij een volgende stap in hun ICT-volwassenheid maken. Het gaat om het beantwoorden van twee vragen: wat hebben we wanneer nodig en hoe gaan we deze keuzes verankeren en realiseren?

In de veranderende context waarin zorgorganisaties zitten, zijn vijf informatiekundige vraagstukken actueel:

  1. De huidige managementinformatie: hoe kan op korte termijn de huidige managementinformatie verbeterd worden?
  2. De huidige dienstverlening: hoe kunnen op korte termijn de ICT-vraagstukken opgelost worden die de zorgdienstverlening ondersteunen en verbeteren?
  3. De toekomstige aansturing: welke aansturing is nodig als gevolg van de veranderingen in de zorgcontext en welke informatiehuishouding is daarvoor nodig?
  4. De toekomstige dienstverlening slimmer organiseren: hoe kan de zorgdienstverlening slimmer georganiseerd worden en welke informatiehuishouding is daarvoor nodig?
  5. Het informatiemanagement: hoe de business (als vragende en profiterende partij) en ICT (als faciliterende partij) op elkaar af te stemmen, afgestemd te houden en tijdig de juiste ICT-oplossingen realiseren?

Niet louter ICT-vraagstukken
De neiging bestaat deze verschillende vraagstukken bij elkaar te voegen, bij de ICT-afdeling neer te leggen en te kiezen voor technologiegedreven oplossingen. Hoe innovatief die ook kunnen zijn, het aangrijpingspunt hiervoor ligt niet bij de dienstverlening en niet bij aansturing. Hoe die oplossingen de ervaren vraag-stukken nu en in de toekomst oplossen, is onduidelijk. Informatieproblemen kunnen op termijn net zo goed kleiner als groter worden en bestaande pro-blemen worden niet automatisch opgelost.

ICT-afdelingen ervaren dat zorgorganisaties onder spanning staan. Ze worden onder druk gezet om informatie en systemen op te hoesten, zonder dat randvoorwaarden als informatiearchitectuur en -beleid aanwezig zijn. ICT-afdelingen hebben dan de neiging om ad hoc te reageren op vragen uit de business. De business is veelal verdeeld, niet eenduidig en heeft zelfs tegenovergestelde vragen. Dit is een gevolg van het latente machtsevenwicht tussen managers en (medische) professionals, typisch in zorgorganisaties.

ICT biedt oplossingen voor informatievraagstukken, maar die oplossingen verzanden vaak. Oplossingen vragen in de zorg namelijk om een herschikking van de (machts)relatie tussen managers en (medische) professionals enerzijds en professionals onderling anderzijds. Een herschikking die zij liever uit de weg gaan omdat het leidt tot impasses. Daarom wordt de hete aardappel vaak naar de ICT-afdeling doorgeschoven. ICT-managers in de zorg moeten hiervoor waken.

Hoe kunnen ICT-managers met een dergelijke context omgaan? Zij moeten zich niet zomaar de leiding laten opdringen. Informatieproblemen zijn immers veelal organisatie- en bedrijfskundige vraagstukken en niet louter ICT-vraagstukken. Dit gaat verder dan de klassieke spanning tussen ‘business en ICT’, omdat aan de businesskant van zorgorganisaties zich een nog diepere spanning voordoet, namelijk die tussen managers en (medische) professionals. ICT-managers moeten een proactieve rol spelen om alle partijen op één lijn te krijgen en te houden. Een vruchtbare weg om te bewandelen is een tweesporenbeleid, omkaderd met drie routines. Die twee sporen omvatten optimalisatie en innovatie.

Dit beleid beantwoordt de eerder gestelde vragen: wat hebben we wanneer nodig en hoe gaan we deze keuzes verankeren en realiseren? Daarnaast vermijdt het dat alle problemen samengevoegd worden tot een onoverzichtelijke brei. Belangrijk bij dit tweesporenbeleid is het dubbele leereffect om tot cocreatie van management, medische professionals en ICT te komen. Ten eerste, dat deze drie partijen gezamenlijk de huidige informatieproblemen leren oplossen en toekomstige uitdagingen het hoofd leren bieden. Ten tweede, dat zij hun gezamenlijke rol in de informatiehuishouding leren afstemmen en ontwikkelen.

Knelpunten bepalen
Allereerst worden op korte termijn de noden opgelost via een ‘optimalisatietraject’: hoe zorgen we ervoor dat de bestaande informatiehuishouding de komende tijd goed blijft functioneren? De ICT-afdeling optimaliseert hiervoor binnen en met de bestaande ICT de nijpende knelpunten met managementinformatie en dienstverlening om nu meer ‘in control’ te komen. Voor het succes bepalen management en professionals tezamen de aan te pakken knelpunten. De drie partijen leren zo effectiever met elkaar af te stemmen en aan informatiemanagement te werken. Het totale optimalisatietraject is gericht op de korte termijn om snel gezamenlijk resultaten te boeken. De doorlooptijd hiervan is maximaal één jaar en vraagt om een gerichte projectorganisatie (zie kader).

Het ‘innovatietraject’ volgt op het optimalisatietraject en omvat het langetermijntraject. Hiervoor dient de bedrijfsstrategie vertaald te worden naar en ondersteund te worden door ICT: hoe borgen we dat de toekomstige informatiebehoeften worden ingevuld met de juiste informatiehuishouding? Het is essentieel dat de drie partijen innoveren vanuit een gemeenschappelijk perspectief op slimmer werken en aansturen, zodanig dat de zorgorganisatie de uitdaging behorende bij de veranderende zorgcontext blijvend aankan. Het totale innovatietraject is erop gericht om op de lange termijn ‘in control’ te blijven. Het omvat het vertalen van de bedrijfsstrategie naar een informatie- en ICT-strategie. Vervolgens wordt deze vertaling omgezet naar innovatieve oplossingen voor dienstverlening en de aansturing daarvan. De doorlooptijd is drie tot vijf jaar en vraagt om programmamanagement (zie kader).

Randvoorwaarden om het optimalisatie- en innovatietraject succesvol uit te voeren, zijn drie routines die vaak ontbreken in zorgorganisaties.

Architectuurdenken is de eerste routine. Om de ICT-afdeling aan dynamische informatievraagstukken te kunnen laten voldoen, is een ‘bouwwerk’ nodig dat dit mogelijk maakt. ICT-systemen moeten, anders gezegd, samenhangend in een architectuur zitten en passen. Dat dit veelal ontbreekt, is niet verwonderlijk omdat door fusies weliswaar de organisaties onder één dak gebracht zijn maar nog niet in een samenhangende informatiearchitectuur.

Informatiemanagement is de tweede routine. Het produceren van informatie is, net zoals slimmer organiseren en werken, niet vanzelfsprekend. Zorgorganisaties moeten leren dat informatie geproduceerd en gemanaged moet worden. Zonder deze routine van informatiemanagement bestaat het gevaar dat men terugvalt in ad-hocbenaderingen waarin alles moet en liefst zo snel mogelijk. Het besef moet groeien dat succesvolle ICT-systemen en -projecten afhangen van zowel de technische kwaliteit, de organisatieacceptatie als prioriteit van de ICT-oplossing (succes is kwaliteit/acceptatie/prioriteit). Het management, de professionals en de ICT-afdeling dienen in nauwe samenwerking te bepalen welke processen met welke prioriteit ondersteund worden (‘wat’) en welke technologie toegevoegde waarde heeft (‘hoe’).

Architectuurdenken en informatiemanagement zijn noodzakelijk maar niet voldoende. Ook ‘businesscasedenken’ is, als derde routine, nodig. Te vaak roepen zorgorganisaties onnodige risico’s over zich af met ICT-investeringen. Om de impact ervan effectief te managen, dient de toevoegde waarde van ICT-projecten bepaald te worden via businesscases. De realisatie ervan wordt georganiseerd via project- en verandermanagement. Ook het gebruik en het beheer van ICT-systemen verdient aandacht tijdens de businesscase en de realisatie ervan. Zonder deze drie routines blijft de informatiehuishouding in zorgorganisaties een zorgkindje van moeizame cocreatie.

Mark Govers is als universitair docent verbonden aan de Universiteit Maastricht en zelfstandig adviseur bij Archypel Consulting. Nico Steehouwer is zelfstandig adviseur bij Steehouwer Advies en Leon Peters MIM is ICT-manager bij een middelgrote zorginstelling.

Succes van een traject

Optimalisatietraject

Het succes van een traject wordt bepaald door ‘kwaliteit, acceptatie en prioriteit’. Voor het optimalisatietraject betekent dit het volgende.

  • Prioriteit: management en medische professionals kunnen samen bijvoorbeeld drie knelpunten kiezen gericht op de zorgdienstverlening en drie gericht op het managen (aansturen) van dienstverlening. De ICT-afdeling lost deze knelpunten op binnen de bestaande informatiehuishouding. Voor de dienstverlening kan gedacht worden aan het ontdubbelen van systemen, beschikbare functionaliteit uit systemen meer benutten of gebruikersinterfaces en toegang tot systemen vereenvoudigen. Voor het managen van dienstverlening kan gedacht worden aan business intelligence om te komen tot eenduidige managementinformatie, bijvoorbeeld op het gebied van kosten, inkomsten en kwaliteit van dienstverlening.
  • Kwaliteit: de ICT-manager kan starten met een audit naar de kwaliteit van de ICT-beheerorganisatie en – waar nodig – deze verbeteren. Beproefde standaards, als ITIL voor het beheerproces en NEN-normen voor informatie- en systeembeveiliging, ondersteunen dit. Met het opstellen van een huidige producten- en dienstencatalogus kan de ICT-manager verder een duidelijk en helder beeld schetsen wat management en professionals van de ICT-dienstverlening mogen verwachten.
  • Acceptatie: onder aansturing van management en professionals voert de ICT-afdeling de prioriteitprojecten uit via standaardmethodes, waarin hun rollen duidelijk zijn beschreven en afgebakend. PRINCE2 is hiervan een voorbeeld. Het is belangrijk dat de focus bij het realiseren van de prioriteiten ligt en niet bij de methode. Omdat de drie partijen vaak moeizame (project)ervaringen met elkaar hebben, bestaat het gevaar dat methodediscussies de boventoon voeren in plaats van het realiseren van prioritieten. De ICT-manager kan dit ondervangen door projecten naar de geest en niet naar de letter van de methode aan te pakken. Het gaat immers om een leereffect dat tijd nodig heeft en gepaard gaat met vallen en opstaan.Vele zorgorganisaties staan met betrekking tot hun informatiehuishouding op een kruispunt. Zij willen leidend zijn en blijven: in de veranderende zorgcontext van outputfinanciering, krapper wordende budgetten, toenemende vergrijzing, vraag naar meer kwaliteit en maatwerk. Slimmer organiseren en een adequaat passende informatiehuishouding is daarom een strategische uitdaging. Het plaatst zorgorganisaties op een kruispunt: van gericht zijn op techniek naar gericht zijn op informatie.

Innovatietraject

  •  Prioriteit: het is essentieel dat het management en medische professionals de toekomstige bedrijfsstrategie bepalen en deze met de ICT-manager vertalen naar een masterplan voor organiseren en informatiseren. Zo’n ‘Bedrijfs-Info-Zorg’-plan (BIZ) zou binnen een halfjaar afgerond moeten zijn om de vaart erin te houden.
  • Kwaliteit: voor het borgen en verder uitbouwen van de kwaliteit van informatiehuishouding, kan men programmamanagement inrichten. De groep bestaat bijvoorbeeld uit twee managementleden, twee professionals en de ICT-manager. Zij monitoren of de strategische keuzes uit het BIZ-plan gerealiseerd worden en sturen – waar nodig – bij. Het vergt een projectcultuur en -attitude met bijbehorende projecten, stuurgroepen, budgetten en targets.
  • Acceptatie: het innovatietraject is een strategisch veranderproces. Omdat veranderdeskundigheid in zorgorganisaties veelal ontbreekt, zouden de drie partijen het eens moeten worden veranderdeskundigheid – van buiten – te betrekken. Zonder deze deskundigheid blijft de transformatie naar een blijvend op elkaar afgestemde bedrijfsvoering en informatiehuishouding doorgaans moeilijk. Veranderdeskundigen die gebruik kunnen maken van meervoudige veranderstrategieën, zoals het kleurenmodel van De Caluwé en Vermaak, zijn doorgaans effectief in zorgorganisaties. Zij hebben namelijk oog voor de latente spanning tussen managers, medische professionals en ICT’ers en stemmen de veranderbenadering daar op af.
 
Lees het hele artikel
Je kunt dit artikel lezen nadat je bent ingelogd. Ben je nieuw bij AG Connect, registreer je dan gratis!

Registreren

  • Direct toegang tot AGConnect.nl
  • Dagelijks een AGConnect nieuwsbrief
  • 30 dagen onbeperkte toegang tot AGConnect.nl

Ben je abonnee, maar heb je nog geen account? Neem contact met ons op!