Management

Carriere
out of comfort zone

Zo krijg je de organisatie in digitaliseringsmodus

Maak het voor werknemers aantrekkelijk om uit hun comfortzone te stappen

© CC0 - Pixabay Mohamed Hassan
23 oktober 2019

Maak het voor werknemers aantrekkelijk om uit hun comfortzone te stappen

De pilots en de businesscase waren zo succesvol. Toch lukt het niet om de hele organisatie ermee aan de slag te laten gaan. Herkenbaar? Verandertrajecten hebben een lange geschiedenis van mislukkingen. Een veelgehoorde stelling is dat wel 70% van de veranderingen niet succesvol is. Het kenniscentrum op het gebied van veranderkunde SIOO deed in 2016 onderzoek en concludeerde dat de 70% mislukkingen moeilijk hard te maken is. Gemiddeld haalt de helft van de verandertrajecten de beoogde doelstellingen, maar wel vaak met vertraging of overschrijding van het budget.

Digitalisering valt onder de categorie zeer complexe verandertrajecten. Het gaat immers niet om de introductie van een nieuw tooltje of techniekje, maar houdt als het goed is een ingrijpende wijziging in van de kernprocessen van de organisatie. Dat vergt nogal wat van de mensen die er werken. "De meeste mensen zijn van nature niet veranderingsgezind," zegt Certified Management Consultant (CMC) Christine de Thouars. Zij begeleidde grote trajecten bij het hoger onderwijs, overheid en bedrijfsleven. "Mensen willen in hun comfortzone blijven. Af en toe een beetje buiten de lijntjes kleuren is leuk, maar wel altijd in de veilige omgeving."

In heel veel gevallen wordt daar onvoldoende rekening mee gehouden. Op basis van succesvolle proefprojecten en met mooi uitgewerkte businesscases denkt het management een nieuwe weg gevonden te hebben. "Vervolgens komt er een mooie presentatie naar het personeel met de mededeling die erop neerkomt: 'Vanaf vandaag we het heel anders gaan doen.' Dan kun je er vergif op innemen dat het niet gaat werken." Er is altijd een relatief kleine groep die het heel leuk lijkt, een grote middengroep die eigenlijk niet wil maar toch even de kat uit de boom wil kijken en er is een groep die 'de kont tegen de krib zet' en echt niet wil." Door de critici serieus te nemen en te betrekken bij het proces, kunnen zij juist een heel waardevolle rol krijgen.

Mens is onwaarschijnlijk adaptief

Mathieu van Straaten, manager Operational Excellence bij VIVAT, het moederbedrijf van onder meer de verzekeraars Zwitserleven en Reaal: "De mens is in wezen onwaarschijnlijk adaptief. Denk maar na: je gedraagt je op het werk anders dan thuis en op het sportveld anders dan op vakantie. In elke context ben je anders. Het enige dat je moet aanbieden aan mensen om te veranderen, is een omgeving die uitnodigt tot verandering. Dan gaat die verandering vanzelf."

Verzekeringspolis in 10 seconden

VIVAT, het moederbedrijf van onder meer de verzekeraars Zwitserleven en Reaal, is nu zo'n drie jaar bezig in een ingrijpend digitaliseringstraject. De markt voor de verzekeraar verandert ingrijpend. Denk bijvoorbeeld aan de komst van zelfrijdende auto's, maar ook aan nieuwe potentiële concurrenten zoals Google. Data zijn de grondstof voor het primaire proces van de verzekeraars, maar vormen steeds meer ook een element waarmee een onderscheidend vermogen kan worden bereikt in de concurrentiestrijd."

"Google bezit enorm veel data en zou best verzekeringsproducten gaan verkopen. Dat had tot voor kort niemand verwacht. Dus willen wij ook data van externe bronnen gebruiken in onze eigen processen om daar nieuwe businessmodellen te ontwikkelen."

Om optimaal gebruik te kunnen maken van de data, is een ingrijpende verandering van de bedrijfsprocessen nodig. "Tien tot vijftien jaar geleden hebben we al onze processen geautomatiseerd. Maar die processen konden veel efficiënter. Bij de transacties waren nog te veel menselijke acties vereist. Neem het afsluiten van een overlijdensrisicoverzekering. Daar deden we van aanvraag tot afsluiten van de polis zo'n zes tot acht weken over. Wij dachten: kunnen we het zo regelen dat een klant binnen 10 seconden een polis in zijn mailbox heeft? Dan heb je het over de invoering van 'straight-through processing'. We maken daarvoor gebruik van Pega Systems, dat een laag legt over verschillende back-endprocessen. We kunnen het hele proces nu in 3-4 seconden doen. Alleen de medische verklaring vraagt nog een menselijke beoordeling."

In de drie jaar dat VIVAT nu bezig is met het digitaliseringsproject (zie kader), heeft het management er alles aan gedaan om de organisatie in de verandermodus te zetten. Wellicht de meest ingrijpende fase was het terugbrengen van het personeelsbestand. "We hadden toen 3.600 medewerkers en zijn teruggegaan naar 2.400; een vrij robuuste stap", zegt Marcel van de Lustgraaf, general manager Data & Technology Center (DTC) bij VIVAT. "We hebben in dat traject al voorgesorteerd op wat er ging gebeuren."

Het 'afschalingsproces' bood Van de Lustgraaf de gelegenheid alle mensen binnen zijn eenheid opnieuw te selecteren. "We hebben in dat proces gekeken hoe 'change adaptive' deze mensen zijn. We gebruikten een framework om te zien of iemand de competenties had om de verandering die we de jaren daarna doormaken, mee te maken. Wie dat gehaald hebben, zitten hier nog. Degenen die niet in aanmerking kwamen, hebben inmiddels een andere baan, meestal buiten de organisatie."

Vol gas op verandering

Vervolgens heeft VIVAT vol gas gegeven op de verandermodus. Er kwamen mogelijkheden om opleidingen te volgen en inspiratiesessies te organiseren, maar ook innovatiesessie, datasessies, een summerschool en een Dragons' Den. "Iedereen in de organisatie heeft minstens één keer zelf aan innovatie kunnen ruiken. We proberen mensen te triggeren tot verandering. Dat hoeft niet per se op de thema's te zijn die bij deze verandering hoorden. We wilden mensen gewoon op een andere manier laten kijken naar de wereld”, legt Van Straaten uit.  

VIVAT doorliep dat traject in samenwerking met de Erasmus Universiteit Rotterdam, de Amsterdam Business School en de Jheronimus Academy of Data Science (JADS) in Den Bosch. Van de Lustgraaf: "We hebben hier PhD's rondlopen om datagedreven werken aan te zwengelen. JADS heeft al zo'n 15 mensen van VIVAT opgeleid." VIVAT haakte ook aan bij de start-upcommunities om te leren innoveren.  "We hebben nooit zelf start-ups gehad – nou ja een paar dan – maar in principe werken we liever samen met ze. Zoals bijvoorbeeld met een partij als B-Amsterdam, die ons veel hebben geleerd over de start-up mentaliteit."

Dat zijn manieren om innovatie aan te jagen, maar daarmee is nog niet de hele organisatie om. Volgens De Thouars is het creëren van een buzz in de organisatie daar de juiste aanpak voor. In de organisatie moeten de early adopters een rol krijgen als ambassadeurs op de werkvloer om de verandering in te zetten. Dus bij de koffiemachine, aan de lunchtafel en bij een vrijdagmiddagborrel."

"Ik denk dat met de sociale media die je nu hebt, er ongelofelijk veel kan op dit vlak. En zorg dat je met je pilots succes kunt laten zien, zodat mensen nieuwsgierig worden. Dat zorgt dat ze graag willen gaan proberen of in ieder geval het gesprek aangaan over wat er gebeurt", raadt De Thouars aan.

Vibe creëren

“Het draait allemaal om het communiceren van successen", zegt ook Van de Lustgraaf. Bij het digitaliseringsproces van VIVAT speelde de introductie van het systeem van Pega System een belangrijke rol. Daarom werd in de organisatie PegaTV geïntroduceerd, een soort tv-journaal met ongeveer elke maand een nieuwe aflevering waarmee mensen in een paar minuten werden bijgepraat. "Dat creëert een vibe en dan denken mensen 'Hé, er gebeurt hier écht wat!' Als je daarin consistent de boodschap over wat je wilde bereiken in verwerkt, is dat een krachtig middel." VIVAT heeft ook een Pega-wiki opgezet waarin mensen alle kennis kunnen vinden waar ze naar op zoek zijn.

Van Straaten zegt niet echt een groep te kennen die 'de kont tegen de krib gooit'. Dat mogelijk de minderflexibelen al eerder de organisatie hebben verlaten, zal daaraan hebben bijgedragen. Maar veel belangrijker vindt hij dat mensen een perspectief krijgen. "Ze moeten begrijpen waarom je iets doet."

Magazine AG Connect

Dit artikel is ook gepubliceerd in het magazine van AG Connect (oktobernummer 2019). Wil je alle artikelen uit dit nummer lezen, klik dan hier voor de inhoudsopgave.

Lees meer over Management OP AG Intelligence
Reactie toevoegen
De inhoud van dit veld is privé en zal niet openbaar worden gemaakt.