Management

Procesmanagement
Schip

Zo geef je de rol van de lead architect de aandacht die hij nodig heeft

Over onzekere bestemmingen.

24 mei 2022

Over onzekere bestemmingen.

Nog altijd mankeert er veel aan grote ICT-projecten die juist voor belangrijke transities zouden moeten zorgen. De oorzaken hiervan zijn zeer divers. Maar het zou al helpen als de rol van de lead architect wat meer aandacht zou krijgen. In een parabel over zeevaarders laat Rutger Gooszen zien hoe dat zou kunnen.

Dit is het verhaal van Rob Kapteijn. Rob is bestuurder bij een grote organisatie. Zijn leefwereld is een complexe omgeving. Figuurlijk stormt het soms en dan weer is er mist, maar altijd is de omgeving aan het veranderen. Hij moet voldoen aan doelstellingen van hogerhand die vaak een maatschappelijk belang dienen. Het moet beter, sneller of goedkoper. Als hij veilig die bestemming bereikt is hij een held, maar zijn heldendom wordt bedreigd. De 'zandbanken' -de technologie-push van BigTech- en het wispelturige 'weer' -de mensen die moeite hebben met veranderen- spelen hem parten. Maar ook zijn tekort aan kennis van 'de nieuwe wateren' om de juiste koers te kiezen.

Rob heeft hulp nodig en denkt: "Wie kan mij helpen?"

Rob heeft geleerd dat succes samenhangt met het team. Je kunt niet alles zelf doen en je kunt niet alles weten. Hij leunt daarom op zijn vertrouwde 'stuurman' Dick Lijder als projectleider. Die neemt veel van Rob's kopzorgen weg als het gaat om de dagelijkse aansturing van de transitie. Maar de ervaring van Dick is niet voldoende om de nieuwe wateren veilig te passeren. Dick kent de oude wateren, de bekende routes die het altijd goed deden. Maar nu is de nieuwe bestemming opeens een onbekende haven.

Navigator gezocht

In zijn bemanning heeft Rob iemand nodig die de opgedragen doelstellingen en belangen kan vertalen naar de juiste koers. Die weet wat de mogelijkheden en bedreigingen van die 'zandbanken' zijn. Die een beetje weet hoe het 'weer' zich gedraagt op die onbekende kusten, maar ook kan uitleggen waarom ze ergens stuurboord uit moeten of langzamer moeten varen. Rob zoekt een goede 'navigator' die hen naar veilige haven kan begeleiden!

In Rob’s team zit Archie Tekt. Hij is een beetje een zonderling. Hij claimt kennis van verre kusten en hoe daar te komen, maar als je hem erover vraagt spreekt hij in raadselen. Rob en Dick besluiten daarom alvast uit te varen. Het eerste deel van de reis kennen ze. Daar hebben ze Archie nog niet bij nodig. Die roepen ze er wel bij als het echt onbekend terrein wordt.

Onderweg komt iemand van de rederij toetsen hoe het ervoor staat. Ze vragen Rob of hij kan laten zien wat de koers zal zijn, wanneer hij precies aan komt op zijn bestemming en hoeveel olie hij gaat verstoken. Daarnaast vinden ze het een risico dat drie nieuwe bestemmingen worden aangedaan. Kan het niet wat minder? Rob geeft aan dat hij nog niet alles weet. Er zijn veel onbekende variabelen. Hoe het weer zal zijn, weten ze nog niet. En ook de exacte ligging van de zandbanken is onbekend. Dat weten ze pas als ze in de buurt komen. En die drie bestemmingen waren nota bene een opdracht van de rederij zelf! De controleur[1] van de rederij spreekt nog wat bemanningsleden en zegt dat hij nog met een rapportage zal komen.

Dick heeft naar eer en geweten een koers uitgezet op basis van de bekende kaarten. Het weerbericht is gunstig en hij verwacht dat alles volgens plan zal gaan. Hij heeft de risico’s ingeschat en ziet het weer als grootste spelbreker vanwege de onvoorspelbaarheid. Voor zandbanken is hij niet bang, daar hebben ze de dieptemeter voor. Maar voor de zekerheid zal hij Archie vragen om zijn plan eens te beoordelen. En als het weer echt tegen zit, kunnen ze als maatregel besluiten om vaart te minderen. Dan komen ze maar wat later aan.

Kritische meedenker

Paradoxaal is dat de opdrachtgevers erkennen dat de architect eigenlijk al bij het formuleren van de transitieplannen kritisch moet meedenken over de inrichting en oplossingsrichting. In de praktijk gebeurt dit niet.

Archie twijfelt of de eerste bestemming wel de juiste is. Daar zijn veel zandbanken, weet hij, en de tweede bestemming is met minder risico te bereiken. Maar ja, ze hebben hem niks gevraagd. "Hoe zou dat komen?", denkt Archie.

Niet gerust

Als ze twee weken onderweg zijn komt het rapport van de rederij. Die is niet gerust op een veilige aankomst. Ze adviseren om voor anker te gaan of zelfs om te keren, omdat succes erg onzeker is. Er is geen weersverwachting van de eerste bestemming en er zijn geen kaarten om op te navigeren. Dat zijn belangrijke risico’s. Rob belt direct met de Hooge Heeren van de rederij en stelt voor om voor anker te gaan. Hij wil in één dag helderheid krijgen over de route en de risico’s en dan weer vertrekken.

Rob roept zijn bemanning bij elkaar en vraagt wat ze het beste kunnen doen. Rob is een bestuurder van het type teamplayer. Het maakt hem niet uit wie een bepaalde competentie in zich draagt, als die maar in het team aanwezig is. Iedereen in het team is meedenker.

Dick heeft dit al vaker meegemaakt en stelt voor om met halve kracht verder te varen want ze hadden toch een goed plan gemaakt? En Dick kan vrij goed het weer voorspellen als hij op tijd de weerkaarten kan krijgen.

Geweten

Veel opdrachtgevers vinden het belangrijk dat een architect ook als kritisch inhoudelijk geweten kan fungeren en ongevraagd op de rem kan trappen.

Archie noemt twee mogelijkheden. Ankeren en een big redesign up front voor het navigatie-design, of scaled agile verder gaan en de sloep vooruit sturen als pilot. In elk geval een off-the-shelf meteo service aanschaffen, zodat het weer goed voorspelbaar wordt. Rob en Dick kijken elkaar aan en begrijpen niet wat Archie bedoelt. Waarom spreekt hij toch altijd in raadselen? Rob wil bijna woedend Archie van de brug af sturen, maar door de goede vragen te stellen aan Archie en hem te dwingen begrijpelijk te spreken, krijgen Rob en Dick wel begrip voor de opties. De afspraak is dat ze de sloep als verkenner voor de zandbanken inzetten en de weersverwachting inkopen. Ze voorzien de reis van twee tussenstops, waarbij ze kunnen kiezen hoe ze verder gaan als het tegen zit. Ook zal Archie elke dag de situatie bekijken en Dick adviseren over de navigatie. Als het erop aan komt, kan Archie een veto uitspreken en dan besluit Rob om voor anker te gaan en het plan bij te stellen. Ook besluiten ze om een loods te nemen bij aankomst in de vreemde haven die de lokale wateren en het weer kent.

De moraal van dit verhaal

  • Archie moet leren om beter te communiceren en samen te werken, dan heeft Rob veel meer aan Archie’s bijdrage en komt hij tot zijn recht als expert.
  • Rob moet Archie vanaf het begin betrekken bij de reis. Zijn kennis is nodig om veilig de haven te bereiken, niet alleen als het moeilijk wordt maar vanaf het begin.
  • Archie moet een positie krijgen om een veto te kunnen uitspreken. Rob beslist, maar dan wel na Archie gehoord te hebben.
Figuur 1

Het toetskader 2020 van het Adviescollege ICT toetsing is als uitgangspunt genomen voor de succesfactoren. Ze komen overeen met wat de literatuur benoemt als succesfactoren. Per factor is de rol van de architect besproken verdeeld naar 3 typen; bijdragend aan de succesfactor, eindverantwoordelijk of alleen signalerend. Het overzicht is opgenomen in figuur 1.

[1] Alle opdrachtgevers onderkennen de toetsfactoren van het ACICT als relevant maar de factoren zijn soms te rigide geformuleerd. De aard van de transitie bepaalt de aanpak en er is dus niet één toetskader dat voor alle mogelijke transities hetzelfde is. Daarnaast ontbreken in het toetskader de zachte kanten van een transitie (verandervermogen van de organisatie). Inmiddels is het toetskader geactualiseerd maar de zachte kanten blijven onderbelicht. 

Dit artikel is tot stand gekomen met de hulp van Gerald Pherai, Jesse Struick en Gregor Hendrikse van VKA

Magazine AG Connect

Dit artikel is ook gepubliceerd in het magazine van AG Connect (mei 2022). Wil je alle artikelen uit dit nummer lezen, zie dan de inhoudsopgave.

5
Reacties
Atilla Vigh 26 mei 2022 11:55

Wat een triest oubollig verhaal. Dit was misschien de architect, 20 jaar geleden, maar nu, hoop ik niet meer. Om nu alles in een verhaal te gaan vervatten zegt ook wat over de samenwerking. Er lopen wat mij betreft twee werelden door elkaar: die van de organisatie-hark en die van kennis en de operatie. Uiteindelijk is de organisatie-hark een middel om uiteindelijk iemand - bij falen - de schuld te kunnen geven. En terecht in de analogie van dit verhaal, stelt onze vriend Rob, ook dat het hem niet interesseert, wie uiteindelijk met het goede en juiste antwoord komt. Dus blijkbaar is de rol niet relevant, maar alle geaggregeerde kennis en kunde van de operatie in de organisatie relevant. Je zit dan vaak twee dingen in organisatie: all die geaggregeerde kennis en kunde van de operatie is nooit expliciet gemaakt en er worden ook geen afspraken gemaakt hoe deze te gebruiken. Daarmee creeer je heel veel ongewenste effecten: schaduwadministraties, black box situaties, point solutions, etc....
De vraag rijst dan wie die kennis dan wel zou moeten hebben en hoe je dit organiseert. Dat is op zich te doen, maar dat zal op een gegeven moment aan die hark gaan knagen. Hoewel niet vaak genoemd, besluitvorming is in essentie niets anders dan een hamerstuk waarin de beste business case (uit diverse alternatieve oplossingsrichtingen) wordt geadviseerd. Een heroriëntatie op de hark zou echt een mijl op zeven schelen. Natuurlijk houden we dan het vraagstuk over hoe je alle aanwezige (en missende) kennis en kunde van de operatie van de organisatie inzichtelijk maakt, afspraken maakt hoe de zaak integraal zou moeten werken en een plan opstelt omdat ook daadwerkelijk te bereiken. Daarvoor moet je naast IT kennis, echt uit een breder pallet kunnen putten en in staat zijn om samenwerking op inhoud te verkopen. Dat betekent dat je een communicatief goed onderlegd moet zijn. Als je zo iemand in je midden hebt, zou ik van zijn kennis en kunde echt gebruik gaan maken. Dus geen opdracht geven, of hem een rol geven, dat is allemaal hiërarchisch geneuzel, maar ouderwets hem intrinsiek het vertrouwen geven.

P.J. Manz 24 mei 2022 15:56

Wat ik mis in dit verhaal is dat de Archi kennis moet hebben van wat de bemanning doet en de gevolgen van hun handelingen. Hij voert deze handelingen niet zelf uit maar moet wel weten wat die handelingen zijn. In de praktijk zie je veel dat architecten roepen dit zijn de regels, maar niet helpen bij het bepalen van de gevolgen van het uitvoeren van regels of bepalen van de regels. Of nu komt omdat ze geen kennis van de handelingen hebben of zelf geen ervaring met et uitvoeren van de handelingen hebben is niet zo relevant. Een architect moet overzicht hebben en de verbinding kunnen maken tussen wat je moet doen en wat je wil bereiken. Dat is wat het woord architect inhoudt. Het is een bouwmeester en weet wat een opdrachtgever wil bouwen en dit kan vertalen naar wat gedaan moet worden. Als een architect dit kan, dan kan de architect ook snel zeggen of een doel binnen de gegeven kaders niet te bereiken is.

Reactie toevoegen
De inhoud van dit veld is privé en zal niet openbaar worden gemaakt.