Zo is een project wél op tijd af

De tweede categorie is het indirecte werk; werk dat is samengesteld uit rework, coördinatie en besluitvorming. Daarbij wordt rework gedefinieerd als werk dat opnieuw moet worden gedaan in verband met kwaliteitsaspecten of andere inzichten. Coördinatie is een component van indirect werk, dat plaats vindt tussen de betrokken partijen (afstemming van het werk) en als laatste is er de nauwelijks te beïnvloeden besluitvorming door directies, stuurgroepen of andere gremia.

Indirect werk komt bij elk project voor. Waardoor heeft dat indirecte werk zoveel invloed op de doorlooptijd van ICT-projecten?

Inschatting van indirect werk

Ondanks uitgebreide schattingen, planningen, benchmarking, financiële plannen en competente medewerkers, lukt het onvoldoende om de omvang van indirect werk goed in te schatten. Indirect werk wordt af en toe in planningen opgenomen om een onbenoemd tijdvak te overbruggen (bekend onder de Engelse term float), maar even snel weer weggestreept om een gewenste einddatum te halen. Op welke wijze is dat indirecte werk juist in te schatten?

Een schatting is mogelijk via statistische berekeningen die meerdere relevante factoren, met bijbehorende weging, kunnen transformeren in indirect werk. Die relevante factoren bestaan uit gedragskarakteristieken van de aansturende en uitvoerende groep. Karakteristieken zoals: ervaring met het soort werk, de beschikbaarheid van benodigde informatie, al dan niet eerder met elkaar samengewerkt, de wijze van samenwerken, de wijze van informatie-uitwisseling, de wijze van besluitvorming, zijn medewerkers toegewezen aan één of meerdere projecten, de complexiteit van de oplossing. Al deze karakteristieken beïnvloeden elkaar (statistisch gecorreleerd). En dat is precies wat de statistiek uitrekent: één noemer - de factor tijd - waarin die beïnvloeding wordt weergeven.

Visualisatie van een voorbeeld

Figuur 1 visualiseert de uitkomsten van geschatte activiteiten als één werkvolume. Daarbij zijn meerdere activiteiten op een hoger abstractieniveau gecategoriseerd in de tijd met behulp van een beproefd model (Levitt, 2012).

Figuur 1

Figuur 1 toont een tijdsbalk langs de x-as, onderverdeeld in blokken met onderscheidende kleuren die het werkvolume aangeven op de y-as. De linkerzijde van de balk, groen gekleurd, geeft het directe werk weer met het geplande werkvolume van de activiteit. De rechterzijde geeft het indirecte werk weer bij diezelfde activiteit. Dit indirecte werk, zoals tijd die nodig is voor rework, extra coördinatie en besluitvorming, is te vaak met een opportunistische schatting meegenomen als tijdsbuffer (float) in een planning.

Besluitvorming

Ervaring leert dat indirect werk, met bijbehorende doorlooptijd, slechts in beperkte mate is te beïnvloeden. Rework en coördinatie zijn nog enigszins bij te sturen door kwaliteitscirkels en bemensing. De besluitvorming, door met name hogere echelons met door henzelf geagendeerde prioriteiten, laat zich echter nauwelijks sturen. Daarvoor zijn focus en inzicht nodig van dezelfde echelons; een aanwijzing die gevoelig kan liggen. Daarom is de vraag welke projectmanagementaanpak het meest toepasselijk is bij ICT-projecten om de invloeden op indirect werk te minimaliseren.

Toepassing bij complexe projecten met IT

De bedrijfskundige aanpak voor het inschatten van de hoeveelheid indirect werk zoals toegepast in andere branches kan helpen om ook voor complexe projecten met IT betere schattingen te maken. Deze projecten hebben meestal een hoge moeilijkheidsgraad. Daarbij worden ze uitgevoerd door een variëteit aan medewerkers: product owners, ontwerpers, ontwikkelaars, projectleiders en ondersteunende staf waarbij veel wisselingen plaatsvinden gedurende de looptijd. De karakteristieken van het groepsgedrag van een dergelijke IT-voortbrengingsorganisatie laten zich net als in de andere branches omschrijven aan de hand van vragen over onder andere de wijze van informatie-uitwisseling, de ervaring van sleutelfunctionarissen, kennis van de gekozen technologie, hoeveelheid afstemmomenten en besluitvormende gremia en overlegduur en inrichting van de besturing.

Door in een model de aansturende en uitvoerende organisatie met elkaar te verbinden, waarna algoritmes de diverse groepsgedrag-karakteristieken statistisch doorrekenen, kan op de bovenbeschreven wijze een betere schatting worden gemaakt van het indirecte werk en daarmee van de doorlooptijd. Daarbij spelen weegfactoren (correlaties) tussen de diverse settings een belangrijke rol om met nauwkeurige uitkomsten te komen.

Wel gaan de vernieuwingen in de technologieoplossingen zo snel dat ervaringsgegevens over het directe maakwerk vaak maar beperkt beschikbaar zijn. Hier doet zich dus het omgekeerde voor als bij fysieke bouwprojecten waar vaak ervaringsgetallen over de duur van de bouw wel uit historie bekend zijn. Het enige houvast op dit gebied is functiepuntenanalyse vooraf.

Strategieën

Afhankelijk van de voorspelbaarheid van de benodigde oplossing voor de gevraagde functionaliteit kan een projectaanpak worden gekozen. Een agile-aanpak wordt vaak gekozen als de voorspelbaarheid laag is en de variabiliteit aan oplossingen hoog. De aanpak kenmerkt zich door korte cycli van 'gevalideerd leren' met daardoor het nodige rework; 20% tot 30% van reeds uitgevoerd werk. Door het autonome karakter van agile werken, met bijbehorende beslisbevoegdheid, is de besluitvormingscomponent - als onderdeel van indirect werk - bij deze vorm beperkt. Maar coördinatie neemt aan de andere kant weer toe, vooral bij meerdere teams en complexe applicaties. Bij complexe projecten stijgt daarmee de hoeveelheid indirect werk enorm, helemaal als de teams onervaren zijn in de agile werkwijze en niet zijn ingespeeld op elkaar. Ook het ontbreken van een samenhangend ontwerp op voorhand kan leiden tot veel coördinatie en rework. Kenmerkend voor deze aanpak is natuurlijk dat juist de kortcyclische aanpak snel inzicht moet geven in de prestaties van de teams waardoor de opgave steeds beter voorspelbaar wordt. Maar in de praktijk van complexe projecten duurt dit toch al snel een jaar. Opdrachtgevers willen bij de start wel een schatting van de doorlooptijd voor een gegeven functionaliteit omdat dit het budget a priori bepaalt.

Dat is anders bij een waterval-aanpak die wordt gekozen als de oplossing weinig keuzevrijheid kent en voorspelbaar is. Die aanpak omvat meerdere faseovergangen.  Dergelijke overgangen kenmerken zich door beslismomenten en een forse overdracht van informatie met onderlinge afstemming. De onbekendheid van het tijdstip van besluitvorming met bijbehorende vertraging door personen buiten het projectteam, zorgt daarbij vaak voor de nodige vertraging en dus indirect werk.

Maar in beide gevallen zijn karakteristieken van het groepsgedrag te benoemen en door te rekenen op het mogelijke effect op het indirecte werk.

Kritische vragen

Vanuit beheersbaarheid en om op voorhand tot een betere inschatting te komen van het werk en de doorlooptijd kan een projectmanager daarom voor de start van het project, zichzelf de onderstaande kritische vragen stellen:

• Is de vereiste teamsamenstelling aanwezig: ervaring, competenties en toegewezen tijd?
• Heeft het team in deze samenstelling eerder met elkaar samengewerkt?
• Is de gekozen technologie bewezen en mainstream of innovatief?
• Is alle informatie om tot een ontwerp te komen beschikbaar?
• Is de autonomie van product management/de projectmanager, met bijbehorende beslisbevoegdheid, voldoende?
• Welke synchronisatiemomenten/overlegmomenten zijn onderdeel van de werkwijze en hoeveel tijd kosten die.

• Staat de beschikbaarheid van de opdrachtgever in relatie met te verwachten veranderingen?

Vrijwilliger gezocht

Met de kennis uit andere branches om indirect werk modelmatig te kwantificeren, is ook de voorspelbaarheid van doorlooptijden van (ICT)projecten te vergroten. Elke projectmanager kan een dergelijke kwantificering in grote lijnen zelf uitvoeren. Voor omvangrijke ICT-projecten kun je overwegen een model toe te passen, ondanks dat dit model uitsluitend in andere, niet-ICT-omgevingen wordt toegepast. Een voorbeeld van een succesvolle toepassing van een dergelijk model in een niet-ICT-omgeving, is een versnelde bouw van een draagraket van NASA (Vilardo, 2008). Om te onderzoeken of dit model eveneens in ICT-projecten werkt, sluiten wij af met de vraag: Welk complex ICT-project wil zich de komende tijd als onderzoeksobject aanmelden?

[1] In de volksmond ICT-projecten. Dergelijke projecten gaan altijd over een verandering in een bedrijfsproces waarin ICT een rol speelt. Het zijn dus eigenlijk complexe veranderprojecten met ICT.