Innovatie & Strategie

Governance
governance

Zachte kant bij IT-governance verdient meer aandacht

MIG-model toont harde én zachte kant van IT-governance

7 november 2019

MIG-model toont harde én zachte kant van IT-governance

De zachte – menselijke – kant blijkt minstens zo belangrijk voor de besturing van IT als de harde. Tot voor kort lag de nadruk bij IT-governance op de harde kant, maar diverse IT-governanceraamwerken geven steeds meer aandacht aan juist die zachte kant. Het MIG-model geeft volgens Daniël Smits inzicht in de aandacht die binnen een organisatie bestaat voor zowel die harde als zachte kanten en wat dat betekent voor het volwassenheidsniveau van de IT-governance. 

Naarmate organisaties steeds afhankelijker zijn geworden van IT, heeft de inrichting van de besturing ervan (IT-governance) alleen maar aan belang toegenomen. Deze inrichting is medebepalend voor de prestaties van een organisatie. Wereldwijd onderzoek toont een grote diversiteit aan raamwerken die organisaties gebruiken voor de implementatie van IT-governance. Behalve de ‘echte’ IT-governanceraamwerken, zoals COBIT en de ISO/IEC 38500, worden in een groter deel van de gevallen ook tal van andere raamwerken gebruikt. Waarom al deze verschillende raamwerken? Omdat er nog steeds geen raamwerk is dat duidelijk beter geschikt is dan alle andere.

De ISO/IEC 38500 gaat niet verder dan een verzameling principes, waardoor dit raamwerk niet direct toepasbaar is in de praktijk. Het veel uitgebreidere COBIT daarentegen is wel toepasbaar, maar dan vooral om te kunnen voldoen aan wet- en regelgeving, waarin veel controlepunten moeten worden aangetoond. In de praktijk gebruiken organisaties voor IT-governance graag wat ze al hebben, of waartoe ze, min of meer, worden gedwongen.

Vrijwel alle gangbare raamwerken hebben echter een belangrijk gemeenschappelijk tekort: de zachte of menselijke kant is onderbelicht en de focus ligt grotendeels op de harde kant[1]. De zachte of menselijke kant, met daarin gedrag en sociale factoren, krijgt nauwelijks aandacht. De aandacht gaat vaak niet verder dan aandacht voor de relationele mechanismen, zoals jobrotatie, colocatie[2] of het benoemen van accountmanagers.

[1] De aandacht hiervoor is wel groeiende dankzij bijvoorbeeld methodes als lean of agile en scrum. Deze bevatten wel aandacht voor de onderlinge samenwerking, continue verbetering, leiderschap en (respect voor) de mensen en de cultuur van een organisatie (lean).

[2] Het op één locatie bij elkaar brengen van medewerkers.

Zachte kant

Uit jarenlang onderzoek is gebleken dat de zachte kant minstens zo belangrijk is als de harde kant. Volgens sommige deelnemers is de zachte kant zelfs belangrijker. Ten behoeve van onderzoek is een volwassenheidsmodel ontwikkeld dat zowel de harde als de zachte kant van IT-governance omvat: het MIG-model (Maturity IT Governance). Om het model in de praktijk te kunnen toepassen, is ook een bijbehorend meetinstrument ontworpen.

Het MIG-model is een volwassenheidsmodel dat drie invalshoeken omvat: harde governance, zachte governance en de context. Binnen deze drie invalshoeken worden twaalf focusgebieden onderkend: vier voor de zachte governance, vijf voor de harde governance en drie voor de context.

Deze manier van beoordelen van de volwassenheid van IT-governance is nieuw. De harde en de zachte kant waren tot nog toe gescheiden werelden. Bestaande meetinstrumenten besteden aandacht aan de harde kant óf de zachte kant. De combinatie van beide in één instrument gebeurt zelden. Het relateren van de harde en de zachte kant is ook het lastigste deel van het ontwerp.

In de afgelopen jaren zijn met behulp van het model een groot aantal praktijkcasussen uitgevoerd. Deels door de onderzoekers, maar deels ook door voltijdsmasterstudenten van de Universiteit Twente.

Een belangrijk ontwerpcriterium voor het model en het bijbehorende instrument is dat het ook toepasbaar moet zijn in de praktijk. Uitgangspunt hierbij was dat als studenten het kunnen toepassen het zeker ook geschikt is voor de medewerkers van een organisatie, daar zij in de regel over veel meer praktijkervaring beschikken.

Deelnemers gaven aan dat de meting nieuwe inzichten oplevert en soms zelfs een eyeopener. Regelmatig blijkt uit de analyse van de resultaten dat een of meerdere focusgebieden duidelijk achterblijven bij de rest. Dát zijn de focusgebieden die meer aandacht verdienen.

Dat een IT-governancemeting inzicht levert in functies en rollen, bestuursorganen, de besluitvorming, planning en monitoring, kortom de harde governance, is men wel gewend. Dat er tegelijkertijd ook aandacht wordt besteed aan continue verbetering, leiderschap, participatie (de onderlinge samenwerking), onderling begrip en vertrouwen, de organisatiecultuur en de informele organisatie is nieuw. Tot op heden werden deze aspecten niet of minimaal betrokken bij het vraagstuk hoe IT-governance in te richten. Terwijl uit onderzoek is gebleken dat deze wel degelijk grote invloed hebben.

De deelnemers schatten het belang van de zachte governance en de harde governance meestal in als ongeveer even belangrijk. Dat geldt ook voor de formele en de informele organisatie. Als je alleen naar de harde kant kijkt, blijft er dus nogal wat liggen. Hier heb je vooral last van aan de prestatiekant; dus als je de governance zodanig wilt inrichten dat een organisatie beter presteert.

Voor de uitwerking van het volwassenheidsmodel is gekozen voor een speciaal soort volwassenheidsmodel. Het MIG-model is een volwassenheidsmodel dat is gebaseerd op focusgebieden (zie kader).

Volwassenheidsmodel

Figuur 1: Volwassenheidsmodel gebaseerd op focusgebieden

Het MIG-model omvat twaalf focusgebieden, verdeeld over drie invalshoeken: harde governance, zachte governance en de context. Voor elk focusgebied kunnen meerdere groeistadia (volwassenheidsniveaus) worden onderkend, weergegeven als A, B, C en D. Anders dan in conventionele volwassenheidsmodellen kunnen de groeistadia per focusgebied verschillen. De afhankelijkheden tussen de groeistadia van de focusgebieden worden gebruikt om het volwassenheidsmodel in een matrix te plaatsen. Een dergelijk volwassenheidsmodel heeft in de regel ergens tussen de 10 en 20 niveaus. Deze opzet van het volwassenheidsmodel helpt ook bij het bepalen van de vervolgstappen.

Een voorbeeld ter illustratie (zie de pijlen in figuur 1):

A is het startniveau. Met alleen het benoemen van functies en rollen, een focusgebied vanuit de harde governance, gebeurt er nog niets. Samenwerken vergt dat je weet wat het gezamenlijke doel is (begrip) en het vertrouwen dat je dit samen kunt bereiken. Leiderschap of een ander mechanisme gericht op continue verbetering kunnen hierbij een stapje verder helpen, waarmee een basis voor onderlinge samenwerking (participatie) is gelegd.

Dit is een voorbeeld van een cyclus die zich talloze keren herhaalt (ook in andere volgordes), waarbij je vanuit de governance de organisatie een stapje verder probeert te brengen (in figuur 1 naar niveau B). Hierbij speelt een groot aantal afhankelijkheden, waarvan er enkele zijn getekend. Niveau A van Leiderschap op basis van Collins (2001) is bijvoorbeeld gedefinieerd als “draagt niet bij”, terwijl niveau B is gedefinieerd als “draagt bij op basis van kennis, vaardigheden en goede levens- en werkgewoontes”. De voorbeeldfunctie van de leider is een manier waarop een organisatie kan verbeteren. De verbetering kan echter ook plaatsvinden over het focusgebied Continue verbetering. Een voorbeeld hiervan is de manier waarop de samenwerking binnen teams wordt verbeterd in methodes zoals agile en lean.

De matrix voor het MIG-model is nog in ontwikkeling. De grote mate van afhankelijkheid van de focusgebieden onderling maakt het niet eenvoudig om te komen tot een generieke volgorde in het volwassenheidsmodel. Tot het afhankelijkheidsmodel beschikbaar is, is het formuleren van de gewenste vervolgstappen vooral een kwestie van ervaring.

Effectiever

Hoe kan de IT-governance van een organisatie groeien in volwassenheid om effectiever te worden? Dit is de kernvraag van het onderzoek. Aangetoond is dat de zachte kant van governance minstens zo belangrijk is als de harde kant. Veel van de gangbare methodieken en raamwerken besteden geen of weinig aandacht aan de zachte kant. Het mag dan ook niet verrassen dat governance in de praktijk al jaren een hoofdpijndossier vormt voor CIO’s. In recente voor IT-governance toegepaste raamwerken (bijvoorbeeld COBIT 2019) komt geleidelijk meer aandacht voor de zachte kant.

Het MIG-model levert concrete handvatten en een nieuw licht op de wijze waarop de harde en de zachte kant van besturing elkaar kunnen versterken. Het model en instrument zijn in de huidige vorm al toepasbaar in de praktijk. De dissertatie met een meer uitgebreide beschrijving van het onderzoek, het MIG-model en het MIG-assessmentinstrument is beschikbaar via de link[1] (Smits, 2019).

[1] https://research.utwente.nl/en/publications/hard-and-soft-it-governance…

Referenties

Collins, J. (2001). Level 5 leadership: The triumph of humility and fierce resolve. Harvard Business Review, 79(1), 66-76.

Smits, D. (2019). Hard and soft IT governance maturity. (PhD dissertation), University of Twente, Enschede, The Netherlands. Retrieved from https://research.utwente.nl/en/publications/hard-and-soft-it-governance-maturity

MIG-model

Tijdens het onderzoek is een volwassenheidsmodel voor de harde en zachte IT-governance ontwikkeld. Het MIG-model is een volwassenheidsmodel dat bestaat uit twaalf focusgebieden: vier voor de zachte governance, vijf voor de harde governance en drie voor de context. Het model ziet er als volgt uit:

MIG-model

Het volwassenheidsmodel is gebaseerd op een combinatie van bestaande raamwerken en volwassenheidsmodellen uit de wetenschap. Op basis van dit model is een meetinstrument ontwikkeld dat de afgelopen jaren veelvuldig is toegepast en verbeterd. Het instrument is in zijn huidige vorm al geschikt voor gebruik in de praktijk. Met het instrument kan snel een indruk worden verkregen van de volwassenheidsniveaus van de verschillende focusgebieden. Ten behoeve van de meting moet een groep medewerkers een vragenlijst invullen, waarna ze individueel op een semigestructureerde manier worden geïnterviewd.

Magazine AG Connect

Dit artikel is ook gepubliceerd in het magazine van AG Connect (oktobernummer 2019). Wil je alle artikelen uit dit nummer lezen, klik dan hier voor de inhoudsopgave.

Lees meer over Innovatie & Strategie OP AG Intelligence
Reactie toevoegen
De inhoud van dit veld is privé en zal niet openbaar worden gemaakt.