Management

Outsourcing

Welkom thuis!

15 maart 2012

Het klinkt paradoxaal. Nadat alle consultants en managementboeken jarenlang outsourcing gepredikt hebben, zijn er toch bedrijven en organisaties die tegen de stroom in roeien en hun IT-beheer weer binnenboord halen. De motieven die genoemd worden: kostenbesparing, beroerde prestaties van de ingehuurde dienstverleners en strategische overwegingen.

Erik Beulen, hoogleraar Global Sourcing aan de Universiteit van Tilburg en director bij KPMG EquaTerra, wil wel even duidelijk stellen dat insourcing niet makkelijk is. “Naarmate je een groter deel van je totale IT-dienstverlening hebt uitbesteed, wordt dat moeilijker. Je moet in elk geval nog een basis in eigen huis hebben. Houd als richtlijn aan dat je terug kunt als je op zijn minst 25 procent van het IT-beheer nog zelf hebt.”

Echt een voorstander is hij niet. “Het is een stap terug in het sourcingspectrum. Het kost ook veel tijd, want je moet een complete interne IT-afdeling opzetten. Daarvoor heb je mensen nodig, middelen maar vooral processen. Het werven van mensen is al lastig. Maar het inrichten van processen is heel veel werk en vergt veel tijd. Je moet je afvragen of je dat echt weer zou moeten doen. Wat win je ermee dat je niet uit de markt kunt krijgen? Kijk dus vooral eerst goed of het niet aan de leverancier ligt of aan je aansturing van die leverancier. Insourcing zou een keuze uit kracht moeten zijn. Ik heb het gevoel dat vaak voor insourcing uit onmacht gekozen wordt: een leverancier lukt het niet, dan ga ik het maar zelf doen. Dat is niet slim.”

ITIL

Wie toch voor insourcing kiest, krijgt vooral een zware dobber aan het inrichten van de processen. Beulen: “ITIL is een goede kapstok voor het inrichten van processen. Maar het is een basis. Daarmee heb je nog geen ingesleten processen. Maar met ITIL heb je wel een operationalisering van procedures en afspraken. Die moet je vervolgens wel doorleven. Inrichten van processen moet je daarom samen doen met de mensen van de businesskant. Die kennen de organisatie, terwijl in de IT-kant bij insourcing veel nieuwe mensen werken.” Hij wijst er ook op dat dit een heel ander verloop kent dan een overstap naar een andere outsourcingsleverancier. “Dan heb je twee bedrijven waarvan dit de core business is en die hieraan gewend zijn. Doe je het voortaan zelf, dan ben jij als klant niet die ervaren professional als tegenspeler voor die leverancier. “

Strategisch voordeel

Roel de Graaf, managing partner van Quint Wellington Redwood, deelt de scepsis van Erik Beulen niet: “Insourcing zal steeds meer een normale optie worden in de afweging van de mogelijkheden rond sourcing. Een slecht presterende leverancier kan de aanleiding zijn, maar steeds vaker is het gewoon ook een rationele keuze op basis van een duidelijke business case. Het kan goedkoper zijn om het zelf te doen of je maakt een strategische afweging. Dan accepteer je bijvoorbeeld hogere kosten. Dat zag ik bij een kleine, gespecialiseerde financiële dienstverlener. Die vond de hogere kosten om IT dichtbij te hebben niet zo belangrijk. Dát IT dichtbij was, vonden zij veel belangrijker. Dat leverde uiteindelijk veel meer op voor de organisatie dan een besparing op wat fte’s op de ITafdeling.”

De Graaf stelt dat de besluitvorming over insourcing nu veel rationeler is dan in het verleden. “Voor mij is dat een teken dat de markt voor sourcing volwassen is geworden. Net als dat de overstap van de ene leverancier naar de andere nu sneller gezet wordt.” Er wordt ook steeds vaker ‘verticaal uitbesteed’, constateert hij. “Klassieke outsourcing is horizontale outsourcing. Daarbij wordt alles rondom onderdelen van bijvoorbeeld de IT-infrastructuur bij meerdere partijen ondergebracht: het netwerk, het datacenter, de werkplek, applicatiebeheer. Met alle afstemmingsproblemen van dien. Bij verticale outsourcing wordt een applicatie met alles wat erbij hoort aan infrastructuur uitbesteed. Soms zelfs als BPO, dus de processen, de mensen, de applicaties en het beheer van dat deel van de infrastructuur dat dat proces betreft. Dat is soms een veel logischere keuze.”

Regie

Insourcing is ook goed mogelijk omdat in veel organisaties inmiddels de sturing, de regievoering, losgekoppeld is van de levering van IT. “Als die regiefunctie goed geregeld is, maakt het eigenlijk niet veel meer uit waar de levering plaatsvindt en wordt de interne en externe levering op dezelfde manier aangestuurd.”Bovendien is volgens De Graaf zelden alles uitbesteed.

Voorwaarde is dat de regievoering bij de organisatie blijft en van voldoende niveau is. Het opnieuw inrichten van de IT-infrastructuur begint dan met de juiste bezetting: goede mensen. De bezetting moet op orde zijn voor de levering van de diensten. “De regel is: mens volgt werk. Wie bij de leverancier aan jouw IT werkt, zou dus mee terug kunnen komen. Dan is het de vraag of je wel de juiste mensen krijgt vanuit de leverancier. Want niet iedereen wil zomaar de overstap maken. Bij een IT-leverancier hebben ze zich bijvoorbeeld in de breedte kunnen ontwikkelen.”

Processen inrichten

Evenals Beulen vindt De Graaf ITIL een prima basis voor het inrichten van de eigen beheerprocessen. En verder zijn de standaardmethodieken voor projectmanagement, Prince2, of voor systeemontwikkeling, of het nu om waterval of scrum gaat, prima basis om de processen neer te zetten. “Maar zulke methodieken heb je al in huis als het goed is, cruciaal blijft de inrichting van de besturing, de regievoering.” Juist het inrichten van die processen valt volgens hem mee qua inspanningen. “Het is veel werk, maar met de goede mensen is het heel goed te doen. En heb je die niet zelf, dan kunnen dienstverleners dit prima voor je neerzetten. Zaak is wel om de organisatie ‘lean’ neer te zetten, je hebt nu de kans.”

“Terugverdiend in vier maanden tijd”

Harald van Bottenburg, consultant bij Quint Wellington Redwood, begeleidt organisaties die kiezen voor insourcing. Daarbij is bijna altijd sprake van een duidelijke business case. “De afgelopen vijftien projecten waar ik bij betrokken was, hebben allemaal besparingen opgeleverd. Mijn meest recente opdrachtgever heeft de insourcingskosten van 1 miljoen euro in 4 maanden terugverdiend.”

Van Bottenburg legt uit hoe zijn opdrachtgever – die niet bij naam genoemd wil worden - dit voor elkaar heeft gekregen. Het bedrijf, met een omzet van ruim 5 miljard euro en bijna 6000 medewerkers in Nederland, had bijna 10 jaar geleden zijn IT-afdeling van ruim 127 man geoutsourcet. Alles behalve het applicatiebeheer werd toen uitbesteed. “Dat was toen een correcte kostenafweging. Maar kies je er nu voor diezelfde organisatie met interne medewerkers te laten draaien, dan kan geen enkele serviceprovider daar tegenop. Die moet toch ook nog winst maken.” Daarnaast zou het bedrijf zelf gesplitst worden, wat de boel weer wat complexer maakte.

Van de uitbestede 127 man kwam vervolgens tweederde terug. Die groep werd verdeeld over de in tweeën gesplitste organisatie. Wie waar terecht kwam kreeg dat binnen een week tot in detail te horen. “Communicatie is hierbij van groot belang. Meld zo veel mogelijk wat je aan het doen bent. We wilden ze zo enthousiast mogelijk maken voor het nieuwe bedrijf.”

Toch externen inhuren
“Met deze groep hadden we niet genoeg mensen om alle services te verlenen. Dus moet je dan heel snel externen inhuren. Dat doe je via detacheringsbureaus. Zelf werven duurt te lang. In een latere optimaliseringsslag hebben we alle mensen intern gemaakt.” Het insourcingstraject werd in drie projecten verdeeld, die geheel hun eigen gang gingen en pas later samenkwamen toen alle projecten waren afgerond. Daarbij ging het om nieuwe werkplekken, een active directory-migratie en een datacenterverhuizing. “Als je dat zo opsplitst is het geen enkel probleem om het in een half jaar te doen. Maar je moet het wel simpel houden, dus vermijd extra complexiteit als applicatie-upgrades of technologische vernieuwing. Wil jij bijvoorbeeld van XP naar Windows 7 overstappen, doe dat dan ná de transitie.”

Wie heeft de sleutel?
De IT-infrastructuur stond er. Volgens Van Bottenburg zat de complexiteit daarom in het organisatorische stuk. “Veel procedures waren er al, maar die moesten wel helder gemaakt worden. Zoals hoe je omgaat met de sleutel van technische ruimtes. Daarvoor hoef je echt niet het ITIL-boekje te herformuleren. Het gaat om heel praktische dingen en die zijn altijd al onderdeel van een groter proces. Het is eenvoudig: als iemand de servicedesk belt met een probleem, krijgt hij antwoord – vaak een oplossing. Dat wordt genoteerd en zie daar: een incidentproces. Je moet wel kijken of en bewaken dat de processen nog goed lopen en daar ingrijpen waar dat nodig is om te verbeteren”

Dat de kosten van 1 miljoen euro zo snel zijn terugverdiend, heeft ook te maken met het feit dat de sourcingleverancier in al die jaren dat het contract liep geen technologische vernieuwingen had doorgevoerd. “Het oude concept stond er nog. Er is niets in geïnvesteerd in al die jaren.”

Het kan in zes weken
Van alle trajecten die Van Bottenburg heeft begeleid, noemt hij als topsnelheid een transitietijd van 6 weken. Het ging hier weliswaar om een overstap van de ene naar de andere serviceprovider, maar dat had volgens hem net zo goed een insourcingstraject kunnen zijn. Het handelde om een gebruikersorganisatie die zijn serviceprovider nogal zat was. “Dat werk werd door zo’n 25 man gedaan bij die serviceprovider. Ik heb toen 30 werkplekken laten neerzetten in een lange gang. Andere ruimte was zo snel niet voorhanden. Die 25 man van serviceprovider A heb ik naast 25 man van de nieuwe serviceprovider gezet. Ik heb ze per verantwoordelijkheid naast elkaar gezet. Daarbij was er duidelijkheid over de verantwoordelijkheden omdat er per competentie één ‘bakje’ was. Ze moesten het samen doen – echt learning on the job. Voor de kennisoverdracht van werkplekbeheer trokken we twee weken uit en voor systeembeheer vier weken. Vervolgens hebben we schriftelijk laten vastleggen door die mensen dat ze de kennis hadden doorgekregen – een sign off. Zo konden ze na zes weken aan de slag. Daarna volgde wel een periode waarin de organisatie geoptimaliseerd werd. Dan kan de organisatie ook weer lean worden.”

 
Lees het hele artikel
Je kunt dit artikel lezen nadat je bent ingelogd. Ben je nieuw bij AG Connect, registreer je dan gratis!

Registreren

  • Direct toegang tot AGConnect.nl
  • Dagelijks een AGConnect nieuwsbrief
  • 30 dagen onbeperkte toegang tot AGConnect.nl

Ben je abonnee, maar heb je nog geen account? Laat de klantenservice je terugbellen!