Waarom zijn gebruikers zo lastig?

Er zijn twee oorzaken te noemen waardoor gedrag lastig te veranderen is: de - bijna onmogelijke - gedragsverandering zelf, (zie kader 1) en de natuurlijke weerstand tegen veranderingen.

Gedragsverandering

Wanneer een gebruiker zich een nieuw proces, systeem of werkwijze eigen moet maken zijn we bezig om gedrag te veranderen. En dat gaat niet zomaar, omdat veel van ons gedrag onbewust is. Onbewust gedrag is gewoontedrag: aangeleerd en geautomatiseerd. Dit gedrag word gestuurd door het hier en nu, door prikkels. Zie het als: if…then…else.

We hebben zoveel prikkels te verwerken dat slechts een klein deel van de binnenkomende informatie bewust en rationeel wordt verwerkt. Dit is het deel dat voor ons belangrijk is en waar we op gefocust zijn. De rest wordt onbewust en geautomatiseerd verwerkt. Daarop reageren we als het ware op de automatische piloot. Onbewust gedrag is goed te beïnvloeden. Zie de tips elders in het artikel.

Weerstand tegen verandering

Er zijn verschillende oorzaken van weerstand tegen verandering:

1. Weerstand door de zogenaamde ‘negativiteitsbias’: onze alertheid voor negatieve prikkels. De evolutie heeft ons geleerd om juist negatieve gebeurtenissen en informatie eerder op te merken dan positieve. Onze voorouders gebruikten de negatieve informatie om te kunnen overleven. Studies tonen aan dat mensen eerder beslissingen nemen om iets negatiefs te vermijden dan iets goeds te bereiken. Als mens blijken we gevoelig voor verlies. We kennen het ook als fomo, fear of missing out. Bij het implementeren van een nieuw systeem of proces kan weerstand ontstaan omdat mensen een systeem of manier van werken verliezen, zelfs als die niet bevielen.

2. Het verlies van autonomie. Op het moment dat mensen voelen dat ze geen vrijheid meer hebben, of geen zeggenschap over hun keuzes of zelfbeschikking, treedt er zogenaamde 'reactance' op. Als deze behoefte aan autonomie wordt beperkt, schieten we in de weerstand.

3. Fatigue: vermoeidheid vanwege 'alweer verandering'. Dat kan ontstaan als mensen al veel veranderingen in de organisatie hebben meegemaakt, maar ook als mensen veel aan hun hoofd hebben buiten de organisatie.

4. Cultuur en normen die leven in een groep kunnen ook meespelen in een organisatie. In een leergierige, creatieve organisatie wordt vernieuwing waarschijnlijk met open armen ontvangen. Als de sfeer meer behoudend is, ervaar je meer weerstand bij verandering.

Uiteindelijk maakt de mate van behoefte aan consistentie een groot verschil in de reactie. Verandering vraagt loslaten van een eerdere manier van werken en mensen kunnen dit ervaren als gezichtsverlies.

5. Wie brengt de verandering. In Nederland zijn wij kritisch op autoriteit, om niet te zeggen autoriteits-avers. Als verandering van de top komt of van een expert, zijn we al snel wat terughoudend en eerder tegen.

De weerstandsparadox

Als veranderaar reageren we vaak het heftigst op mensen die actieve weerstand laten zien en letten we minder op de zwijgende meerderheid. Paradoxaal genoeg zijn juist de critici je bondgenoten. Ze tonen juist hun betrokkenheid en hebben vast geweldige ideeën om fouten te voorkomen. Want mensen die emotioneel met pensioen zijn gegaan geven over het algemeen hun mening niet meer. Betrek daarom de critici en geef ze een rol in het veranderingsproces.

Kortom, een functioneel beheerder moet niet alleen weten hoe de bedrijfsprocessen en informatiesystemen werken, maar ook hoe mensen 'werken'. De gebruiker is uiteindelijk het belangrijkste onderdeel van de informatievoorziening.

Referentie

IJs verkopen aan Eskimo’s, de psychologie van overtuigen. Pacelle van Goethem, Business Contact 2012, 27ste druk 2022.