Waarom sommige organisaties geen tekort aan techtalent hebben

Toekomstige ontwikkelingen voorspellen is altijd lastig, maar het werken met scenario's is dan een goede aanpak. Om zicht te krijgen welke rollen en vaardigheden van belang zijn, moet dit een gezamenlijke verantwoordelijkheid zijn van de CIO , vertegenwoordigers uit de 'business', de HR-afdeling en andere betrokkenen. Vervolgens blijkt het handig profielen op te stellen van de belangrijkste IT-functies in de huidige situatie en die nodig zijn op basis van de scenario's. Gartner adviseert daarbij om liever te kijken naar verzamelingen van vaardigheden (skill clusters) dan naar rollen van individuen. Dat leidt namelijk naar een veelvoorkomende valkuil: Rollen worden te veel gespecificeerd, waardoor ze worden voorzien van lange lijsten met gewenste technische vaardigheden, diploma's en werkervaring. Die maken de vijver waarin kan worden gevist onnodig klein en schrikt potentiële kandidaten af.

Talent bij eigen personeel

Wanneer duidelijk is aan welke vaardigheden behoefte is, kan een inventarisatie in de organisatie plaatsvinden. Het verdient de voorkeur - zeker in de huidige arbeidsmarkt - te zoeken naar mogelijkheden om met om- of bijscholing in hiaten te voorzien. Regelmatige gesprekken met werknemers over hun huidige werk, hun interesses en behoeften aan verandering,  geven dat inzicht en bieden ook kansen om duidelijk te maken waar de organisatie naar op zoek is.

Werknemers waarderen het doorgaans wanneer de werkgever zorgt voor voldoende uitdagingen en groeimogelijkheden en zich actief opstelt bij het plannen van hun carrière. Daarbij is het beter niet naar de traditionele carrièrepaden te kijken, maar werknemers gelegenheid te bieden hun eigen interesses te volgen. Dan gaat talent niet zo snel op zoek naar een leukere baan buiten de organisatie. Bovendien stuurt de organisatie zo op het ontstaan van multi-inzetbare mensen. Die zorgen voor veerkracht in de organisatie en maken een snelle reactie mogelijk bij uitval of bij veranderende marktomstandigheden.

Vaardigheden in plaats van rollen

Lukt het niet de benodigde vaardigheden in huis te vinden, moeten deze van buiten komen. Bij het opstellen van vacatureteksten is het belangrijk het accent te leggen op uitkomsten in plaats van op specifieke vereisten aan kandidaten. Die schrikken potentieel talent makkelijk af, net als onbedoelde bias in omschrijvingen. De Covid-pandemie heeft duidelijk gemaakt dat thuis- of hybride werken een goed alternatief is voor kantoorwerk. Bijna de helft van de werknemers (48%) wil dat. Die constatering biedt de organisatie ook de kans om personeel verder weg te werven. Vergeet daarbij niet dat cultuur en de juiste manier van benadering kan verschillen van de werkwijze die lokaal werd gehanteerd. Arbeidsmarktdeskundigen ter plekke kunnen het best vertellen hoe daar mee om te gaan.

Bij de werving van IT-talent gaat het vooral om de uitstraling van de IT-afdeling, meer dan de corporate uitstraling. Zo kunnen bijvoorbeeld een bank, een verzekeringsmaatschappij of overheidsinstantie voor sommigen een saai imago hebben, maar als op IT-vlak de organisatie veel aan innovatie doet, maakt dat de vacature juist heel aantrekkelijk.

'Familiegevoel' essentieel

Nieuw personeel moet snel het gevoel krijgen een gewaardeerd onderdeel van de organisatie te zijn. Dat geldt ook bij overplaatsing binnen de organisatie. Gartner gaat ervan uit dat een goed 'onboarding'-proces wel zes maanden tot een jaar in beslag neemt. In die periode moet extra aandacht worden gegeven aan zowel de technische als organisatorische ondersteuning. Thuis of hybride werken vormt een nieuwe uitdaging voor dit proces. Daar ligt een taak voor de CIO om samen met HR te zoeken naar nieuwe mogelijkheden om dat 'familiegevoel' te creëren. Ontbreekt dat, ontstaat weinig loyaliteit en dreigt de nieuwe medewerker snel over te stappen naar een andere werkgever.

Betrokkenheid van medewerkers is een belangrijk element om de slagkracht en dus de concurrentiepositie van een organisatie te optimaliseren. Die betrokkenheid ontstaat wanneer werknemers gepassioneerd zijn over hun werk en ruimte krijgen om een verschil te maken in de organisatie. Regelmatig onderzoek doen naar het gevoel dat leeft, is een manier om trends in die betrokkenheid te ontdekken. Als die betrokkenheid terugloopt, kan zo in vroeg stadium gezocht worden naar de oorzaken.

Nieuw leiderschap

Ook hier heeft de pandemie een effect. Het thuiswerken heeft de traditionele relatie tussen omgeving, productiviteit en verantwoordelijkheid veranderd. Het lastiger een scherp onderscheid te maken tussen werk en privé. CIO's en IT-verantwoordelijken moeten 'radicale flexibiliteit' omarmen en zich richten op nieuwe management- en leiderschapsstijlen om individuele werknemers en teams goed te ondersteunen. Feedback van werknemers geeft inzicht in de tevredenheid over de nieuwe situatie. Maar ook het erkennen en benoemen van prestaties helpt een positieve werkervaring te creëren.

Tegelijk ontstaat een zoektocht naar goede methoden voor het meten van de effectiviteit van hybride en thuiswerken. De effectiviteit van een team is overigens meer dan de som van individuele bijdragen. Er is dus ook een rol voor CIO's en het management om te zorgen dat in een digitaal verbonden organisatie, ieder individu zo goed mogelijk kan samenwerken en kan bijdragen aan de groepsprestatie.

De waarde van een ex-werknemer

Ondanks alle inspanningen en goede bedoelingen, komt er een moment dat werknemers de organisatie verlaten. Dat kan op eigen initiatief of gedwongen. Na het vertrek is de relatie tussen organisatie en een werknemer echter niet voorbij. Ex-medewerkers kunnen terugkeren of klant of partner worden. Ze vervullen in ieder geval een rol in de beeldvorming rond een bedrijf. Vooral bij gedwongen ontslag is een zorgvuldige communicatie essentieel net als integriteit en behoud van bedrijfswaarden.

Ook in dit proces is het belangrijk feedback te verzamelen van de vertrekkende medewerker, onder meer om op basis van exit-interviews de omstandigheden voor het huidige personeel te kunnen verbeteren.

Veel oud-werknemers houden vaak al op eigen initiatief contact met oud-collega's. Het blijkt dat ze bereid zijn tijd en moeite te steken in het aanhouden van de banden. Door daar als organisatie in te faciliteren, ontstaat een groep oud-medewerkers die kunnen bijdragen aan een goed imago van de organisatie.

Kijk naar hele life cycle

"Het Digital Talent Management Framework zorgt zo dus voor een holistische manier van kijken naar werven, vernieuwen vasthouden en loslaten van personeel"zegt Mok. "Het belangrijkste is dat je als organisatie duidelijk zicht krijgt op de gaten en obstakels met betrekking tot het benodigde talent in een veranderproces. Daarna kun je die punten veel gerichter aanpakken. Anders is er toch de neiging te kijken naar losse onderdelen zonder te zien dat voor een optimale uitkomst van het proces, veel meer zaken tegelijk moeten worden aangepakt. "