Management

Carriere
assessment

Waarom sommige organisaties geen tekort aan techtalent hebben

Langetermijnvisie ontwikkelen is een essentieel onderdeel.

© Shutterstock SewCream
9 november 2022

Langetermijnvisie ontwikkelen is een essentieel onderdeel.

Om IT-teams te voorzien van mensen met de juiste kennis en ervaring is een zorgvuldige langetermijnstrategie nodig. Daarbij moet nadrukkelijk worden gekeken naar flexibiliteit binnen de organisatie met betrekking tot de inzet van talent. Voor nieuw personeel moet de organisatie over de grens durven kijken én aandacht hebben voor persoonlijke omstandigheden waarbinnen talent optimaal kan functioneren.

De tijd is allang voorbij dat personeelszaken een vacature uit kon zetten op het moment dat de IT-afdeling bepaalde vaardigheden miste. Wil een organisatie flexibel zijn en in een heel krappe arbeidsmarkt toch kunnen beschikken over het benodigde talent, is het noodzakelijk veel meer strategisch met talentmanagement om te gaan. Gartner biedt daarvoor al enige tijd handvatten in de vorm van een Digital Talent Management Framework, dat deze zomer is geactualiseerd. "De pandemie heeft een flinke invloed gehad", zegt Lily Mok, Gartner analist IT Strategy, Execution and Organization en auteur van dit framework. "In ons continue onderzoek zien we hoe nieuwe manieren van werken effect hebben op de betrokkenheid van medewerkers, op de prestaties en uiteindelijk de bedrijfsresultaten. En er zijn nieuwe manieren om talent aan te trekken en te behouden. Vooral dat laatste is een grote zorg voor de organisaties die ik spreek."

Toekomstige ontwikkelingen voorspellen is altijd lastig, maar het werken met scenario's is dan een goede aanpak. Om zicht te krijgen welke rollen en vaardigheden van belang zijn, moet dit een gezamenlijke verantwoordelijkheid zijn van de CIO , vertegenwoordigers uit de 'business', de HR-afdeling en andere betrokkenen. Vervolgens blijkt het handig profielen op te stellen van de belangrijkste IT-functies in de huidige situatie en die nodig zijn op basis van de scenario's. Gartner adviseert daarbij om liever te kijken naar verzamelingen van vaardigheden (skill clusters) dan naar rollen van individuen. Dat leidt namelijk naar een veelvoorkomende valkuil: Rollen worden te veel gespecificeerd, waardoor ze worden voorzien van lange lijsten met gewenste technische vaardigheden, diploma's en werkervaring. Die maken de vijver waarin kan worden gevist onnodig klein en schrikt potentiële kandidaten af.

Talent bij eigen personeel

Wanneer duidelijk is aan welke vaardigheden behoefte is, kan een inventarisatie in de organisatie plaatsvinden. Het verdient de voorkeur - zeker in de huidige arbeidsmarkt - te zoeken naar mogelijkheden om met om- of bijscholing in hiaten te voorzien. Regelmatige gesprekken met werknemers over hun huidige werk, hun interesses en behoeften aan verandering,  geven dat inzicht en bieden ook kansen om duidelijk te maken waar de organisatie naar op zoek is.

Werknemers waarderen het doorgaans wanneer de werkgever zorgt voor voldoende uitdagingen en groeimogelijkheden en zich actief opstelt bij het plannen van hun carrière. Daarbij is het beter niet naar de traditionele carrièrepaden te kijken, maar werknemers gelegenheid te bieden hun eigen interesses te volgen. Dan gaat talent niet zo snel op zoek naar een leukere baan buiten de organisatie. Bovendien stuurt de organisatie zo op het ontstaan van multi-inzetbare mensen. Die zorgen voor veerkracht in de organisatie en maken een snelle reactie mogelijk bij uitval of bij veranderende marktomstandigheden.

Vaardigheden in plaats van rollen

Lukt het niet de benodigde vaardigheden in huis te vinden, moeten deze van buiten komen. Bij het opstellen van vacatureteksten is het belangrijk het accent te leggen op uitkomsten in plaats van op specifieke vereisten aan kandidaten. Die schrikken potentieel talent makkelijk af, net als onbedoelde bias in omschrijvingen. De Covid-pandemie heeft duidelijk gemaakt dat thuis- of hybride werken een goed alternatief is voor kantoorwerk. Bijna de helft van de werknemers (48%) wil dat. Die constatering biedt de organisatie ook de kans om personeel verder weg te werven. Vergeet daarbij niet dat cultuur en de juiste manier van benadering kan verschillen van de werkwijze die lokaal werd gehanteerd. Arbeidsmarktdeskundigen ter plekke kunnen het best vertellen hoe daar mee om te gaan.

Bij de werving van IT-talent gaat het vooral om de uitstraling van de IT-afdeling, meer dan de corporate uitstraling. Zo kunnen bijvoorbeeld een bank, een verzekeringsmaatschappij of overheidsinstantie voor sommigen een saai imago hebben, maar als op IT-vlak de organisatie veel aan innovatie doet, maakt dat de vacature juist heel aantrekkelijk.

'Familiegevoel' essentieel

Nieuw personeel moet snel het gevoel krijgen een gewaardeerd onderdeel van de organisatie te zijn. Dat geldt ook bij overplaatsing binnen de organisatie. Gartner gaat ervan uit dat een goed 'onboarding'-proces wel zes maanden tot een jaar in beslag neemt. In die periode moet extra aandacht worden gegeven aan zowel de technische als organisatorische ondersteuning. Thuis of hybride werken vormt een nieuwe uitdaging voor dit proces. Daar ligt een taak voor de CIO om samen met HR te zoeken naar nieuwe mogelijkheden om dat 'familiegevoel' te creëren. Ontbreekt dat, ontstaat weinig loyaliteit en dreigt de nieuwe medewerker snel over te stappen naar een andere werkgever.

Betrokkenheid van medewerkers is een belangrijk element om de slagkracht en dus de concurrentiepositie van een organisatie te optimaliseren. Die betrokkenheid ontstaat wanneer werknemers gepassioneerd zijn over hun werk en ruimte krijgen om een verschil te maken in de organisatie. Regelmatig onderzoek doen naar het gevoel dat leeft, is een manier om trends in die betrokkenheid te ontdekken. Als die betrokkenheid terugloopt, kan zo in vroeg stadium gezocht worden naar de oorzaken.

Nieuw leiderschap

Ook hier heeft de pandemie een effect. Het thuiswerken heeft de traditionele relatie tussen omgeving, productiviteit en verantwoordelijkheid veranderd. Het lastiger een scherp onderscheid te maken tussen werk en privé. CIO's en IT-verantwoordelijken moeten 'radicale flexibiliteit' omarmen en zich richten op nieuwe management- en leiderschapsstijlen om individuele werknemers en teams goed te ondersteunen. Feedback van werknemers geeft inzicht in de tevredenheid over de nieuwe situatie. Maar ook het erkennen en benoemen van prestaties helpt een positieve werkervaring te creëren.

Tegelijk ontstaat een zoektocht naar goede methoden voor het meten van de effectiviteit van hybride en thuiswerken. De effectiviteit van een team is overigens meer dan de som van individuele bijdragen. Er is dus ook een rol voor CIO's en het management om te zorgen dat in een digitaal verbonden organisatie, ieder individu zo goed mogelijk kan samenwerken en kan bijdragen aan de groepsprestatie.

De waarde van een ex-werknemer

Ondanks alle inspanningen en goede bedoelingen, komt er een moment dat werknemers de organisatie verlaten. Dat kan op eigen initiatief of gedwongen. Na het vertrek is de relatie tussen organisatie en een werknemer echter niet voorbij. Ex-medewerkers kunnen terugkeren of klant of partner worden. Ze vervullen in ieder geval een rol in de beeldvorming rond een bedrijf. Vooral bij gedwongen ontslag is een zorgvuldige communicatie essentieel net als integriteit en behoud van bedrijfswaarden.

Ook in dit proces is het belangrijk feedback te verzamelen van de vertrekkende medewerker, onder meer om op basis van exit-interviews de omstandigheden voor het huidige personeel te kunnen verbeteren.

Veel oud-werknemers houden vaak al op eigen initiatief contact met oud-collega's. Het blijkt dat ze bereid zijn tijd en moeite te steken in het aanhouden van de banden. Door daar als organisatie in te faciliteren, ontstaat een groep oud-medewerkers die kunnen bijdragen aan een goed imago van de organisatie.

Kijk naar hele life cycle

"Het Digital Talent Management Framework zorgt zo dus voor een holistische manier van kijken naar werven, vernieuwen vasthouden en loslaten van personeel"zegt Mok. "Het belangrijkste is dat je als organisatie duidelijk zicht krijgt op de gaten en obstakels met betrekking tot het benodigde talent in een veranderproces. Daarna kun je die punten veel gerichter aanpakken. Anders is er toch de neiging te kijken naar losse onderdelen zonder te zien dat voor een optimale uitkomst van het proces, veel meer zaken tegelijk moeten worden aangepakt. "

Magazine AG Connect

Dit artikel is ook gepubliceerd in het magazine van AG Connect (november 2022). Wil je alle artikelen uit dit nummer lezen, zie dan de inhoudsopgave.

Lees meer over
1
Reacties
RBx 10 november 2022 16:52

Met c.a. 25 jaar ervaring (en vele vele opdrachten en sollicitaties) kan ik zeggen dat veel organisaties de verkeerde behoeftes stellen. Vaak is het belangrijk dat de vinkjes op het cv kloppen bijv:

5 jaar ervaring met framework versie x en 10 jaar met versie y of een techniek met dezelfde theorie erachter waardeloos geacht.

Ik loop er ook vaak tegen aan dat mij een contextloze vraag wordt gesteld waar ik een eerlijk antwoord op geef bijv: A+B en C is het beste he? Mijn antwoord is dan dat er geen 1 size fits al bestaat en het erg context afhankelijk is, D is niet slecht het ligt er maar aan waarvoor men het gebruikt en hoe men het inzet. Wat ik dan veelal achteraf te horen krijg is dan veel theoretisch geneuzel en weinig concrete antwoorden. Dat klopt ook een IT-er hoort ook niet commercieel te zijn en iets te verkopen maar adviserend te zij A+B en C kan maar D+E en A ook om deze reden en u kunt kiezen wat het best past bij uw organisatie want ik ken deze niet!

om 9:30 in de kring staan en zo veel mogelijk post it's plakken is vaak belangrijker dan het uitzoeken waarom post it A er hangt en wat voor probleem dit issue veroorzaakt.

Hr mensen bij de gesprekken zien mij nooit echt zitten qua persoon. Als ik mijn kinderen om 8:30 naar school breng en daarna 30 minuten moet rijden betekend dit dat ik dus niet altijd om 9:00 aanwezig kan zijn omdat er soms file is. Ik ben hier altijd eerlijk en open over en zeg dit vooraf Hr mensen vinden het vaak niet fijn als je geen valse beloftes maakt om altijd op tijd X aanwezig te zijn terwijl dit niet altijd kan. Ook is het soms een probleem als je kinderen hebt, ik vind dit zelf vreemd ik ben extern als ik 40 uur per week werk en oplever is dat wat ik betaald krijg, bij personeel in vaste dienst kan ik dit wel begrijpen sommige organisaties hebben de behoefte om een kneedbaar iemand te hebben omdat de mening heerst dat als je iemand opjaagt deze gaat rennen en een verdere afstand aflegt dan als je de persoon in kwestie zijn eigen tempo laat lopen.

en zo heb ik er nog wel meer :) de Amerikaanse methode werkt nog wel het beste: mensen zo achterlijk veel betalen dat zij niet weg willen en er alles aan doen om te kunnen blijven.

Reactie toevoegen
De inhoud van dit veld is privé en zal niet openbaar worden gemaakt.