Virtueel samenwerken kan beter

5 december 2008
Virtuele teams zijn niet iets van de laatste tijd; de komst van internet heeft het fenomeen een flinke boost gegeven. Er wordt op grote schaal op afstand samengewerkt, maar een wetenschappelijk kader voor wat werkt en wat niet in zo’n organisatievorm, was er nauwelijks. Organisatiepsycholoog Daphne Dekker deed als een van de eersten wetenschappelijk onderzoek naar virtuele teams. Afgelopen dinsdag promoveerde ze aan de TU Eindhoven, waar ze ook haar onderzoek deed.

Om te weten te komen hoe een virtueel team zo effectief mogelijk functioneert, praatte Dekker met ervaren ‘virtueel team-leden’ binnen grote organisaties. Dekkers onderzoek bestaat uit drie onderdelen. In het eerste onderzoek bekeek ze hoe de teamleden zich moeten gedragen om het virtuele team zo effectief mogelijk te laten functioneren. Dekker hield daarvoor interviews met teamleden. Zij schetsten situaties en hun gedragingen in die situaties, en de uitkomst die dat tot gevolg had.

“Dat leverde een lijst op van ruim vierhonderd ‘kritieke gedragingen’ die juist opbouwend of afbrekend werkten voor een team”, vertelt Dekker. Die heb ik samen met collega-onderzoekers vervolgens in dertien hoofdcategorieën verdeeld. Bijvoorbeeld ‘interaction volume’: de hoeveelheden informatie die onder meer per e-mail en telefoon wordt uitgewisseld. Daarbij blijkt dat je kort en bondig moet zijn en elkaar niet moet overvoeren door alles en iedereen te cc’en en te forwarden. Een andere categorie is ‘attendance’: in een virtueel team kun je heel makkelijk virtueel aanwezig zijn in een meeting, maar tegelijkertijd geestelijk afwezig; je zit bijvoorbeeld je e-mail te checken.”

Uiteraard werkt die gedraging niet in het voordeel van het effectief functioneren van een virtueel team. Om het te voorkomen, is een andere categorie van belang: ‘including team members’. “Je ziet elkaar niet”, legt Dekker uit, “betrek elkaar dus meer expliciet. Vraag even aan je collega in India of hij nog iets toe te voegen heeft. Een leider van het virtuele team zou daar bijvoorbeeld op kunnen letten. Ook ‘afstand’ is een belangrijke categorie; de ‘koffieautomaatdingen’ bespreek je niet zo snel met elkaar. Ik heb wel gehoord dat mensen bewust een virtuele meeting begonnen met welke film ze het laatst gezien hadden.”

Er zijn talloze tools die virtuele teams kunnen kiezen om het samenwerken te ondersteunen. Dekker heeft zich daar niet in het bijzonder in verdiept, maar pikte wel wat ervaringen mee. “E-mail en telefoon of teleconferencing zijn populair, videoconferencing juist niet. Vergadertools werden wel veel gebruikt, die kunnen ook echt helpen om ‘attendance’ en ‘including’ te verhogen. Als je bijvoorbeeld ergens over moet stemmen, blijft iedereen alert, en komt iedereen aan bod.”

Dekker onderzocht ook hoe culturele verschillen de effectiviteit van virtuele teams dwars kunnen zitten of kunnen helpen. “We hadden die dertien categorieën gevonden bij Nederlanders, maar hoe zat het met werknemers uit andere landen? We hebben daarvoor werknemers in landen ondervraagd die heel uiteenlopend scoren op de ‘culturele dimensies’ van de socioloog Geert Hofstede. Nederland scoort bijvoorbeeld hoog op feminien en laag op hiërarchie. India scoort dan weer juist hoog op hiërarchie, België ook, terwijl dat verder veel op Nederland lijkt. De VS scoort hoog op individualisme.

Op basis van de Hofstede-dimensies hebben we voorspellingen gedaan en de verwachte verschillen hebben we ook gevonden. Het betrekken van teamleden scoorde hoog in Nederland en de VS, in India en België moet je bijvoorbeeld rekening houden met respect voor rangen en standen. Een van de categorieën ‘task progress communication’ is eigenlijk typisch Nederlands, het past in een feminiene cultuur om aan te geven als je een taak niet of niet op tijd kunt volbrengen. In een meer masculiene cultuur zal men dat niet zo snel laten zien, terwijl teamleden uit een meer feminiene cultuur dat wel hadden verwacht. Op deze manier worden verkeerde attributies gemaakt; Nederlanders zien hun buitenlandse teamgenoten als incompetent. Dit komt de uitkomsten van het team niet ten goede. Culturele verschillen los je niet een-twee-drie op, maar het scheelt als men zich er bewust van is. Maak het dus een gespreksonderwerp, wees je bewust dat wat hier vanzelfsprekend is, in een ander land dat niet hoeft te zijn.”

In een derde studie heeft Dekker onderzocht welke gedragingen aantoonbaar positief samenhangen met het functioneren van het team en de tevredenheid van de teamleden. “Dit deel van het onderzoek kan antwoorden geven op vragen als ‘Ons team haalt deadlines nooit. Hoe komt dat?’.

Een opvallende uitkomst van het onderzoek van Dekker is dat een team beter functioneert als er meer eenlingen aan deelnemen. “Teams kunnen bestaan uit eenlingen of uit subgroepjes van teamleden die samen op een bepaalde plek zitten, of een combinatie daarvan. De hoeveelheid eenlingen blijkt samen te hangen met het functioneren en de tevredenheid van het team. Teams met 100 procent eenlingen scoren echt veel beter. Ik denk dat dit te maken heeft met ‘sociale aanwezigheid’, de psychische betrokkenheid van de teamleden. Bij eenlingen is dat gevoel groter dan bij subgroepjes. Die hebben de neiging een ‘in-group status’ aan de mensen in het eigen subgroepje te geven en de mensen daarbuiten als bedreigende buitenstaanders te zien. Dit geldt voor anderen die in subgroepen zitten, die vormen namelijk weer een eigen in-group. Voor eenlingen is het virtuele team de enige ‘in-group’. Werken met subgroepjes binnen een team is niet altijd te vermijden. Het is dan in ieder geval belangrijk subgroepgedachten tegen te gaan en te werken aan de saamhorigheid in het hele team.”
 
Lees het hele artikel
Je kunt dit artikel lezen nadat je bent ingelogd. Ben je nieuw bij AG Connect, registreer je dan gratis!

Registreren

  • Direct toegang tot AGConnect.nl
  • Dagelijks een AGConnect nieuwsbrief
  • 30 dagen onbeperkte toegang tot AGConnect.nl

Ben je abonnee, maar heb je nog geen account? Laat de klantenservice je terugbellen!