Development

Software-ontwikkeling
India

Succesvol offshoren? Koester je Indiase developers!

Hoe GAC zijn outsourcingsprojecten in India met aandacht en zorg voor de developers tot een succes maakt. En houdt.

27 februari 2018

Hoe GAC zijn outsourcingsprojecten in India met aandacht en zorg voor de developers tot een succes maakt. En houdt.

Offshoring lijkt een goede oplossing voor het tekort aan ICT-personeel, maar is nog niet zo eenvoudig. Na twee slechte ervaringen werkt CAG Business Solutions uit Oirschot nu al lange tijd met een vaste groep van zo’n 20 ontwikkelaars in India. Zo lang, dat deze Indiërs zich bijna een deel van GAC voelen en het verloop klein is, wat wel zo prettig is gezien de complexe applicaties die ontwikkeld en onderhouden moeten worden. Maar hoe bouw je een band op om ook dat Indiase team aan je te blijven binden en een groot verloop te voorkomen?

GAC is een Microsoftpartner die zich specialiseert in Dynamics-producten. Op basis daarvan ontwikkelt GAC complexe software voor groothandels, producenten en zakelijke dienstverleners. Microsoft komt met grote regelmaat met updates waaraan de producten van GAC dan aangepast moeten worden. En dat kan een zware opgave zijn, gezien het tekort aan ontwikkelaars dat al jaren bestaat. GAC, dat rond de 150 medewerkers heeft, heeft acht ontwikkelaars in dienst. “Het is erg moeilijk om in Nederland goede ontwikkelaars te vinden”, zegt Peter Bosch, businessunitmanager bij GAC. Dus besloot GAC tien jaar geleden ontwikkelwerk te outsourcen in India. “Als experiment legden we één project neer bij een partij in India. Dat ging om een upgradetraject van een ERP-systeem. Dat zou een technische exercitie zijn, maar we kregen bepaald niet waar we op gehoopt hadden. Dat lag ook aan de instructies die wij níét hebben gegeven. Wij dachten dat dat niet nodig was, want we zouden ontzorgd worden, had de leverancier beloofd.”

Met deze ervaring verrijkt, probeerde GAC nog een keer een project te outsourcen. Dit keer in Oekraïne. Dat ging veel beter. “We hebben toen geïnvesteerd in kennis en het team daar, en het project was ook succesvol. Maar wij hadden zelf geen zeggenschap over het team dat voor ons zou werken. Zij kozen wie er aan ons project zou werken, terwijl wij dat zelf wilden kunnen bepalen.” Toen ook nog eens de tarieven binnen een jaar met 30 procent omhooggingen, was ook het economisch voordeel vrijwel verdwenen en haakte GAC af.

Microsoft bijhouden

Maar het tekort aan ontwikkelaars bleef. En GAC krijgt te maken met steeds meer innovatie van de kant van Microsoft. “Die moet je wel in het juiste tempo kunnen volgen. Microsoft startte met het proces van digitale transformatie waarbij zo veel mogelijk naar de cloud is en wordt gebracht. Daar moet je dan wel je systemen goed op ingericht hebben, anders verlies je het van de concurrentie.” Juist die snelheid van ontwikkelen is van het grootste belang voor GAC. “Het economisch voordeel van de lagere lonen in India is ook niet meer erg groot, want we moeten behoorlijk investeren in bijvoorbeeld reizen en het ontwikkelen van het team daar.”

Bosch besloot in zee te gaan met CoMakeIT. Dit Baarnse bedrijf heeft al lange tijd ervaring in India en heeft daar ruim 300 ontwikkelaars in dienst. Klanten in Nederland huren een vaste groep daarvan in voor hun langlopende ontwikkelprojecten. De groep blijft zo veel mogelijk hetzelfde – er wordt niet onderling geschoven van klant naar klant, benadrukt Steven ten Napel, CEO van CoMakeIT. De teams in India moeten zo veel mogelijk geïntegreerd worden in de organisatie van de klant. De ruimtes waarin ze in India werken, zijn vaak geheel ingericht in de huisstijl van de klant, compleet met mokken en vlaggetjes. “Het gaat altijd om klanten met langlopende projecten die dus jarenlang met hen blijven werken. Vaak gaat het om complexe software en dat vereist dat er kennis opgebouwd en vastgehouden kan worden. Een laag verloop in India is dan belangrijk.” De verloopcijfers onder Indiase ontwikkelaars zijn gemiddeld erg hoog, rond de 20 procent. Om hen binnen te houden, moet de groep het gevoel hebben bij de klantorganisatie te horen en daar gewaardeerd te worden. Ten Napel: “Wij pushen heel erg dat de klant hen veel bij de organisatie betrekt en hen bijvoorbeeld af en toe naar Nederland laat reizen en dat de directie daar ook naartoe gaat. De impact daarvan moet je niet onderschatten. Het wordt heel erg gewaardeerd. ” Daarnaast moeten ook voor hen de salarissen aantrekkelijk zijn en willen ze een carrière: dus moeten er groeimogelijkheden zijn en moet het werk aantrekkelijk zijn. Een HR-afdeling ter plekke houdt nauwlettend in de gaten hoe het met de teamleden gaat.

Voor Bosch was het na zijn ervaringen in Oekraïne van groot belang dat er “niemand aan het team wordt toegevoegd zonder dat wij daarmee hebben gesproken en daarin hebben toegestemd. Het HR-team draagt kandidaten aan, maar wij bepalen wie wordt aangenomen in ons team. Dat ontzorgt ons enorm. Hier ben je een halfjaar aan het zoeken voordat je één ontwikkelaar hebt gevonden. Daar hebben ze binnen drie weken tien kandidaten.”

Schaalbaar

Maar belangrijker nog vindt hij dat hij met het Indiase team schaalbaarheid en flexibiliteit heeft, zodat hij bij innovaties “die Microsoft op ons afvuurt” steeds snel aanpassingen kan maken aan de software.

Ook belangrijk is dat het aansturen van het Indiase team de ontwikkelaars in Nederland vasthoudt. “We merkten bij de eerste twee projecten, in India en Oekraïne, dat zij het een uitdaging vonden om die teams aan te sturen. Het is belangrijk hen te blijven boeien. Ze vinden het gewoon leuk om zich te verdiepen in mensen aan de andere kant van de wereld met een heel andere cultuur.”

Regelmatig komen – steeds wisselende – ontwikkelaars uit India een paar weken naar Oirschot en gaan mensen uit Oirschot naar India. De directie zelf doet dat één keer per jaar op zijn minst. Bosch: “Pas nog hebben we een paar Indiase ontwikkelaars een cursus laten doen bij Microsoft in Denemarken, waarna ze hier in Oirschot de mensen trainden.” Ook geeft hij hen meer verantwoordelijkheden. De medewerkers in Nederland vertalen de behoeften van de klanten en de markt naar functionele specificaties. Het Indiase team bouwt en onderhoudt de oplossingen. “Om het werk ook voor hen leuk te houden, moet je ze wel op zijn minst voor een deel ownership geven”, zegt Bosch. “Voor Trade Online, onze cloudoplossing voor de groothandel, liggen bijvoorbeeld het onderhoud en beheer geheel in India. Zij sturen ook de klanten bericht als de laatste versie weer online staat.”

R&D blijft voor een groot deel in Nederland. “Het is verspreid over Nederland en India. Maar de governance, besluitvorming en richtinggeving blijven in Nederland. Er is sprake van co-innovatie. De teams in India innoveren samen met GAC. Dat maakt het werk voor de mensen in India juist interessant."

Lastig

Hoe tevreden Bosch ook is over het team in India, er blijven lastige puntjes. “De kennis van de producten is goed hoor, maar het cultuurverschil blijft. Het echte meedenken, verantwoording nemen voor oplossingen die ze bouwen, dat gebeurt niet zoals hier. Dat weten we en daar werken we ook aan, maar het zou helpen als er daar een paar zouden zijn die zulke verantwoordelijkheden op zich zouden durven nemen. Dan krijg je een echt zelfsturend team in India. Dat is er echt nog niet.”

Maar de voordelen winnen het nog steeds van de nadelen. “We hebben nu een softwarefabriek die het innovatietempo goed kan volgen. Zonder dit team hadden we dit niet gekund. En dan pak je de digitale transformatie niet mee.”

Lees meer over
Lees meer over Development OP AG Intelligence
Reactie toevoegen
De inhoud van dit veld is privé en zal niet openbaar worden gemaakt.