Beheer

IT beheer
flow

Soepele voortgang of horten en stoten

Flow voor servicemanagement 

© CC:0 Pixabay ar130405
1 april 2020

Flow voor servicemanagement 

De moderne IT-organisatie kan wel wat meer souplesse gebruiken. Obstakels als lange wachttijden en hoge werkdruk kunnen volgens Maarten Bordewijk, Greg Sanker en Marcelo Fuentes worden voorkomen met een veel soepelere werkwijze: flow. Maar hoe doe je dat?

Tijdens een training agile werken bij een grote organisatie, gaf het onderwerp 'flow' een ongemakkelijk gevoel bij de deelnemers. “We zijn constant bezig met de waan van de dag, met onze eigen eilandjes en hebben eigenlijk weinig besef van waarde voor de consument van onze services.” Ze gingen aan de slag en kregen allerlei concepten uitgelegd. Sommigen hadden volledige aandacht voor de training en anderen ... zaten continu op hun laptop of telefoon. De reden laat zich raden: grote werkdruk, waarbij prioriteiten niet of nauwelijks werden gesteld.

De obstakels die IT-organisaties en hun klanten ervaren, zouden aangepakt kunnen worden door het invoeren van 'flow'. Flow kan worden beschreven als een staat waarin soepel naar het einddoel wordt toegewerkt. Daarin werken mensen in organisaties en processen samen, ondersteund door de juiste tools.

Voorbeelden van obstakels zijn lange wachttijd (het duurt lang voor een aanvraag in behandeling wordt genomen en eventueel wordt opgeleverd) en hoge werkdruk bij uitvoerenden (er wordt steeds nieuw werk met hoge prioriteit bij enkelen neergelegd). Bijkomend nadeel van een gebrek aan een soepele voortgang is dat het lang duurt voordat de serviceorganisatie feedback van de klant en/of consument krijgt over het geleverde (product of dienst).

Flow

Kijk naar iets zeer bekends, iets dat stroomt: water. Op een bepaald punt in de menselijke geschiedenis moesten we zoeken naar een waterplas om te drinken. Om ons leven makkelijker te maken, zijn we begonnen met het vullen van containers om het water mee te nemen naar onze woningen. Om het aantal keren heen en weer lopen te minimaliseren, namen we steeds grotere containers mee, maar er was wel een duidelijke begrenzing: hoe groter de container, hoe meer werk (massa over afstand) nodig is om het te verplaatsen. Uiteraard kon de grootte van de levering worden verminderd door elke persoon zelf naar het water te laten gaan. Maar dit ging ten koste van het gemak en in sommige gevallen van de veiligheid.

Dit laatste is ongeveer waarmee de moderne IT nog steeds worstelt. De souplesse ontbreekt vaak. Er wordt soms in rondjes om het probleem heen gedraaid.

Het 'waterverzamelproces' werd uiteindelijk verder geoptimaliseerd, totdat het concept van stromend water ontstond. Stromend water veranderde fundamenteel het paradigma van watergebruik en consumptie. Het was niet langer nodig om het verbruik te beperken. Water was on demand beschikbaar.

Moderne IT-processen werden ontwikkeld en geoptimaliseerd rond een gedateerd paradigma. De basis daarvan is het idee dat 'werk' wordt gedefinieerd in de wetenschappelijke zin van bewegende massa (een fysiek object) over afstand (fysieke beweging).

In het industriële tijdperk was het overheersende businessmodel dat van het bouwen van gewenste objecten tegen geoptimaliseerde kosten om de winst te maximaliseren. Om dit mogelijk te maken werd veel werk verricht op het gebied van het optimaliseren van productieprocessen.

In het IT-ecosysteem is dit het duidelijkst bij het beheersen en realiseren van IT-wijzigingen. Deze 'changes' worden behandeld als een fysiek object en worden verplaatst van team naar team tot het voltooid is. Dan wordt een laatste inspectie uitgevoerd (evaluatie door een gremium dat met vaste regelmaat bijeenkomt) voor de definitieve implementatie.

Hetzelfde, maar dan gewoon méér

Een van de kernbegrippen van flow is het verkleinen van de batchgrootte. Dit zorgt voor snellere feedback, vermindering van wachtrijen, het voorkomen van verstopping en een groot aantal andere voordelen – zoals het verhogen van de doorvoer van IT-processen en het sneller leveren van meer bedrijfswaarde. Organisaties die deze aspecten van flow continu optimaliseren binnen hun ecosysteem, kunnen hun klanten, werknemers en aandeelhouders maximale waarde bieden. IT-werk wordt nog te veel behandeld als het alleen opleveren van fysieke objecten.

Er zijn 4 vormen van flow in servicemanagement:

●       Flow vanuit het menselijke perspectief. Hoe kunnen we de omstandigheden optimaliseren zodat mensen een positieve flow zien en voelen in hun team en omgeving? Hoe zien we mensen als onderdeel van een flow?

●       Flow vanuit organisatorisch perspectief. Organisaties die veel mensen en middelen in dienst hebben om ervoor te zorgen dat de behoeften van klanten kunnen worden bediend, hebben de uitdaging om alle benodigde resources op het juiste moment op de juiste plek tot hun beschikking te hebben. Ook bijkomende problemen treden op, zoals overdrachtsproblemen.

●       Flow vanuit procesperspectief. Werkvoorraden zijn niet altijd zichtbaar in een proces. In een servicemanagementproces, zoals bijvoorbeeld het afhandelen en realiseren van changeaanvragen: hoe richt je je changeproces zo in dat kleine werkeenheden met zo snel mogelijke feedback door de flow heen stromen?

●       Flow vanuit een technologisch perspectief. Bij het leveren van diensten worden tools op grote schaal gebruikt. Hierdoor kunnen de mensen onderliggende processen automatiseren en zo flow bereiken. Technologie faciliteert snelle feedback, kleine werkeenheden en maximale klantwaarde.

Booking.com en flow

In de IT-Supportorganisatie bij Booking.com speelden diverse problemen: het verloop in het personeelsbestand, verminderde motivatie en betrokkenheid in het hele team. Deze zaken hielpen bij het aanpakken hiervan:

1.     Actief luisteren in direct contact.

2.     Vertrouwen bouwen door het maken van fouten niet te straffen.

3.     Werk delegeren aan competente medewerkers.

Ook was er sprake van gebrekkige samenwerking tussen IT'ers en een gebrek aan focus op voortdurende verbetering. Leerpunten:

1.     Collega’s schaduwen elkaar.

2.     Elkaar aanspreken op verbeterpunten.

3.     Werk overdraagbaar maken.

Organisaties moeten het juiste gedrag bekrachtigen

Net zoals in agile de wendbaarheid wordt benadrukt in het bijsturen als vereisten veranderen, zijn in de uitvoering ook wendbaarheid en souplesse van belang. Dit zou belemmerd kunnen worden door stressvolle situaties die voortvloeien uit werkdruk. Ook technische en organisatorische verstoringen gooien roet in het eten. 

Organisaties werken vaak met KPI’s en verheffen het realiseren hiervan tot doel. Dat kan leiden tot net dat doen wat nodig is om het streefpunt te behalen. Zaken die voorafgaan aan het gewenste gedrag hebben alleen zin als het gedrag duidelijk wordt beschreven en bekrachtiging van dit gedrag wordt benoemd.

Organisaties die flow nastreven, doen er goed aan om gewenste gedragingen direct te bekrachtigen. Hou vergaderingen kort en geef mensen duidelijkheid over wat ze moeten doen. Laat ze ook aangeven waar ze mee zitten en hoe ze efficiënter en effectiever zouden kunnen werken. Dan zou er bijvoorbeeld meer tijd overblijven om in werktijd een opleiding te doen. Probleem daarbij is dan wel weer dat ieder iets anders als een bekrachtiging ziet. Succesvolle (positieve) bekrachtigingen moeten direct worden gegeven. Ze moeten iets toevoegen aan de omgeving van degene die het gedrag vertoont en ertoe leiden dat deze hetzelfde gedrag nogmaals zou willen vertonen. Een voorbeeld hiervan is aandacht.

Het afhandelen van changes in een flow

In ITIL 4 spreken we van change enablement. Dit drukt uit dat de focus bij het verbeteren of vernieuwen van producten en services zou moeten liggen op het mogelijk maken van change. Voorheen lag de nadruk op de beweging van een change (RFC) door de workflow, en het inspecteren en autoriseren alvorens in productie te gaan. Met als gevolg dat er lange vergaderingen van het CAB (change advisory board) waren. Aanvragers van changes kregen dan vooral een gevoel van stroperigheid en bureaucratie.

 

Een flow-based value stream moet gericht zijn op consistentie en betrouwbaarheid, die in overeenstemming is met de verwachtingen van de organisatie. De focus verschuift van individuele changeaanvragen in het systeem naar het systeem zelf. Zo min mogelijk verstoringen en een zo veel mogelijk positief bedrijfsresultaat zijn het doel.

De volgende stappen kunnen helpen bij het realiseren van zo’n flow:

1.    Begin met het definiëren van de resultaten die de klant of consument verwacht met betrekking tot de changes.

2.     Bepaal het juiste niveau van risicobeheer, bijvoorbeeld: welk percentage mislukte changes is aanvaardbaar? Bepaal ook de vereisten voor hersteltijd na mislukte changes.

3.     Wijs een change authority aan die zo dicht mogelijk bij de waardestroom staat. Deze zal dan goedkeuring voor het werken aan en doorvoeren van de change kunnen geven. Betrek hier de product owners van de agile teams bij.

4.     Zorg dat de omvang van uit te voeren releases (gebundelde changes) zo klein mogelijk is. Hoe kleiner, hoe meer het werk en de autorisatie aan de uitvoerenden kan worden gedelegeerd.

5.     Zorg voor tools om de snelheid en accuratesse van deze werkzaamheden te ondersteunen. Denk hierbij aan testtools en tools die helpen om de changes snel en effectief door te voeren in de productieomgeving.

6.     Bewaak de prestaties van de waardestroom en geef op basis hiervan feedback aan de uitvoerenden. Kies hiervoor meetwaarden die de doelstelling van de waardestroom weergeven en dus geen perverse prikkels tot gevolg hebben.

Zo kan men effectief werken aan consistentie en voldoen aan de verwachtingen voor het verbeteren of vernieuwen van de producten van een organisatie. Zo wordt voorkomen dat obstakels ontstaan doordat er te grote brokken door de pijplijn geduwd worden en daardoor verstopt raken.

srvision event

Tijdens het srvision event op 10 en 11 juni 2020 wordt door verscheidene thought leaders en practice leaders gesproken over het thema flow.

Magazine AG Connect

Dit artikel is ook gepubliceerd in het magazine van AG Connect (maartnummer, 2020). Wil je alle artikelen uit dit nummer lezen, klik dan hier voor de inhoudsopgave.

Lees meer over
Lees meer over Beheer OP AG Intelligence
Reactie toevoegen
De inhoud van dit veld is privé en zal niet openbaar worden gemaakt.