SLA: verschil tussen conflict en solidariteit

Het idee achter een SLA is dat de ICT-leverancier en zijn afnemer afspraken maken over de dienstverlening, die aansluiten op de specifieke ICT-behoefte van de afnemer en de mogelijkheden van de leverancier. Deze behoeften staan op operationeel niveau bijvoorbeeld uitgewerkt in doorlooptijden van wijzigingen en openingstijden van de helpdesk. Op een meer tactisch niveau spelen grootheden als beschikbaarheid, capaciteit, kosten en kwaliteit een rol. Vastlegging van ICT-dienstverlening lijkt simpel en handig, maar dat is het niet altijd. De opgenomen dienstenniveaus blijken vaak irrelevant, te ambitieus of te vrijblijvend, zonder dat iemand van de betrokkenen het opmerkt. Verwachting en levering lopen uiteen. Wat volgt is onbegrip, discussie en soms zelfs strijd tussen leverancier en afnemer. Dat is niet nodig. Als er sprake is van professioneel opdrachtgeverschap en saamhorigheid, is de SLA het toefje slagroom op de ICT-dienstverlening. In iedere andere situatie wordt een SLA eenvoudig een onhandig formeel vehikel dat schijnzekerheden creëert en echte samenwerking belemmert.
De vraagformulering voor een SLA lijkt simpel: de afnemer wil een spreadsheetprogramma, een tekstverwerkingsprogramma en een mailvoorziening voor iedere medewerker van zijn organisatie. Deze moet beschikbaar zijn van 8.00 uur ’s ochtends tot 19.00 uur ’s avonds. Toch werpen zich op dit simpele niveau al ingewikkelde vragen op. Wie bepaalt bijvoorbeeld wie bij welke informatie mag? Moet iedereen al het materiaal dat op de printer ligt zomaar kunnen lezen? Wie is er geautoriseerd om wijzigingen aan te vragen? Wat moet er gebeuren in het geval van calamiteiten? En zo zijn er tal van relevante vragen die onbeantwoord tot misverstanden kunnen leiden.
Nog ingewikkelder wordt het als ICT-dienstverlening maatwerk is. Meer dan bij standaardkantoorautomatisering moet de afnemer bij maatwerk beschikken over organisatiespecifieke kennis, bijvoorbeeld over de informatiestromen, de ketenpartners, de automatisering en de langetermijnontwikkelingen in het bedrijfsproces. Zonder deze kennis kan hij slechts een vage notie hebben van zijn echte behoefte en onmogelijk duidelijk maken wat hij echt wil. De SLA bevat in dergelijke gevallen slechts serviceniveaus die niet aansluiten op zijn echte behoefte. Zelfs de best bedoelende en meest professionele ICT-aanbieder kan op basis van verkeerd gedefinieerde serviceniveaus onmogelijk leveren wat de afnemer echt wil. En als een afnemer niet krijgt wat hij echt wil, volgen misverstanden, teleurstelling en mogelijk een conflict. Hij zal snel doorhebben dat de verkeerd opgestelde SLA eerder tegen hem dan voor hem werkt.
Uitleg van ICT-behoefte is dus essentieel. Vandaar dat veel organisaties beschikken over een afdeling functioneel beheer die in organisatorisch opzicht losstaat van de automatiseringsafdeling. Deze functionele beheerorganisatie maakt dat de afnemer weet wat hij wil, dat hij dat duidelijk maakt aan de aanbieder en erop stuurt. De afnemer krijgt zo positieve invloed op de inhoud van de SLA en weet zeker dat hij krijgt wat goed is voor zijn bedrijfsproces. Kortom: Niet alleen de ICT-beheerder moet zijn vak verstaan, professioneel opdrachtgeverschap is minstens net zo belangrijk.
Een SLA is slechts een klein onderdeel van het hele scala aan maatregelen en activiteiten dat nodig is om de diensten van de ICT-afdeling aan te laten sluiten op de behoeften van de organisatie. Een goede verhouding tussen afnemer en leverancier komt niet alleen voort uit het bewustzijn van beide partijen van hun taken en verantwoordelijkheden en de professionaliteit waarmee die uitgevoerd moeten worden, maar ook uit oprechte interesse, betrokkenheid en goede wil van beide partijen.
Er zijn talloze manieren om naar een organisatie te kijken. Op het gebied van ICT is de neiging groot om dat op een instrumentele of technische manier te doen, dus met behulp van procedures, methoden, organisatieschema’s en technische hulpmiddelen. Maar een organisatie heeft nog veel meer aspecten. Denk bijvoorbeeld aan sociale netwerken, bedrijfsculturen of mentale en sociale eigenschappen van medewerkers.
Dat mentaal-culturele bedrijfsaspecten invloed hebben op een SLA en de wijze waarop deze wordt toegepast in de ICT-dienstverlening, blijkt uit talloze praktijkvoorbeelden waar de verstandhouding tussen ICT-afnemers en ICT-leveranciers volkomen is verziekt. “ICT doet niet wat ik wil!”, roept de klant vol onbegrip, terwijl de leverancier beweert dat hij dat heel goed weet en met de SLA zwaait. Dergelijke confrontaties gaan dikwijls gepaard met heftige emoties en een terugval op formele afspraken. In het ergste geval betaalt de leverancier de boetes die in de SLA staan bij het niet behalen van de serviceniveaus.
Bovenstaande situatie kan ontstaan in een formele cultuur, maar ook in situaties waar medewerkers zich dermate onder druk voelen gezet dat ze zich gaan verschuilen achter formele afspraken. Dergelijke mentale blokkades richten nog veel meer schade aan dan een slecht opgestelde SLA.
Het kan anders. De klant kan de interne ICT-leverancier steunen bij zijn aanvraag voor extra personeel en zo aan de raad van bestuur duidelijk maken wat het directe belang voor de business is van de ICT-dienstverlening. Een ander voorbeeld is de inrichting van een project waarbij vertegenwoordigers van klant en leverancier samen eendrachtig vormgeven aan een nieuwe dienst om het bedrijfsproces een strategisch voordeel ten opzichte van de concurrentie te geven. Bij een dergelijke saamhorigheid is de SLA slechts bijzaak.
Een rond SLA’s gebouwde afrekencultuur met boetes en overhaaste ingebrekestellingen betekent doorgaans dat de gewenste ICT-dienstverlening verder weg ligt dan noodzakelijk. Een goede ICT-service – of die nou intern of extern is belegd – begint met een goede verstandhouding waarin beide partijen in een sfeer van openheid en vertrouwen niet alleen hun wensen bespreekbaar maken, maar ook hun kwetsbaarheden. Zo kunnen afnemer en dienstverlener elkaar helpen hun tekortkomingen te overwinnen, in hun samenwerking te groeien en elkaars doelen te bereiken.


Macht en ICT
Gebrek aan saamhorigheid uit zich vaak in een scheve machtsverhouding: de afnemer of aanbieder krijgt te veel zeggenschap over de andere partij. Een afnemer laat zich bijvoorbeeld dikwijls leiden door de aanbieder, meestal omdat deze geacht wordt verstand van zaken te hebben. De aanbieder heeft echter altijd te weinig inzicht in de belangen van de afnemer en gaat uit van zijn eigen belevingswereld. Zo neemt de ICT-afdeling de eigen prestaties uit het verleden al gauw als uitgangspunt voor de SLA en niet de behoeften van het bedrijfsproces. Het is in dergelijke situaties daarom beter de klant goed te begeleiden en bewust te laten worden van zijn belang.
Maar er zijn natuurlijk ook gevallen waar de afnemer te veel macht heeft over de ICT-afdeling. Een afnemer kan bijvoorbeeld een aardige toepassing zien in de markt en daar direct over willen beschikken. Hij drukt zijn wens door, zonder rekening te houden met de gevolgen voor de infrastructuur. Een afnemer die zo het belang van de ICT-aanbieder niet genoeg ruimte geeft, snijdt zichzelf in de vingers, aangezien de negatieve gevolgen altijd ergens weer naar boven komen. Deze hadden voorkomen kunnen worden met een evenwichtige machtsverhouding.

Opstellen Service Level Agreement
Vijf tips voor het opstellen van een SLA die de professionele eigenaar en de vakkundige ICT-leverancier helpen om conflicten te voorkomen.
Meten is wetenHet komt vaak voor dat de in een SLA vastgestelde serviceniveaus niet of slechts gedeeltelijk meetbaar zijn. Het heeft bijvoorbeeld geen enkele zin om doorlooptijden af te spreken als deze niet geadministreerd en gerapporteerd worden. Zonder rapportage weet de klant immers niet wat hij krijgt en ontstaat er onherroepelijk teleurstelling en irritatie.
SLA is voor iedereenHet komt in tal van organisaties voor dat de ICT-medewerkers op de werkvloer geen weet hebben van de afgesproken dienstenniveaus. Gevolg is dat bij hen de bereidheid tot grote inspanningen in het geval van overschrijding van de afgesproken dienstenniveaus, beperkt is. Dit heeft een onwenselijk effect op de dienstenniveaus en dus ook op de verhouding tussen ICT-leverancier en afnemer.
Heldere taalBegrippen als ‘beschikbaarheid’ en ‘mean time between failures’ hebben weinig betekenis voor een afnemer van ICT-diensten. Hij wil er vooral zeker van zijn dat de toepassing op kritieke momenten beschikbaar is. Of dat nieuwe users binnen een dag worden aangemaakt. Als dergelijke belangrijke eisen in gewone taal in de SLA staan, schept dat heldere verwachtingen, hetgeen een goede verstandhouding zeer ten goede komt.
Klein en grootEen clubje van vier beheerders van een kleine organisatie beschikt doorgaans over minder specialisatie dan een gestructureerde ICT-organisatie van tientallen medewerkers. Een SLA kan in een kleine organisatie dan ook niet de diepgang hebben zoals bij een grote organisatie. Dat is een belangrijk aandachtspunt, aangezien niet-waargemaakte pretenties een bron van wrijving vormen.
ImplicatiesWijzigingen in de ICT-infrastructuur kunnen het bedrijfsproces raken. Een verandering in een thuiswerkfaciliteit kan betekenen dat de gebruiker plotseling thuis niet meer bij zijn data kan. Implicaties moeten dus altijd afgewogen worden. Gebruikers horen voldoende betrokken te zijn bij het testen en toetsen van ICT-toepassingen. Dat voorkomt nare verrassingen en ergernissen.