Shared services geen doel op zich

29 april 2010

Centralisatie van ICT, al dan niet in een shared service center, biedt uitzicht op lagere kosten, een consistenter kwaliteitsniveau en snellere besluitvorming door het samenvoegen van verantwoordelijkheden. Het samenvoegen van decentrale processen en systemen naar één centrale omgeving is echter geen sinecure. Cultuurverschillen, onenigheid over de nieuwe processen en gebrek aan regie van de interne klanten die de ICT-diensten afnemen, zijn welbekende voorbeelden van onderwerpen die een succesvol shared service center in de weg staan.

Een onderwerp dat minder vaak aan de orde komt, is de meer strategische vraag of een shared service center wel past binnen het bedrijfsmodel. Met andere woorden, wordt een shared service center ingericht omdat de buurman het doet of vanuit een weldoordachte overweging? Neem bijvoorbeeld UPS en FedEx.

Zij vervoeren beide pakjes, maar gebruiken verschillende bedrijfsmodellen om elkaar te beconcurreren. UPS heeft één standaardproces en doet in principe niet aan uitzonderingen. Het voordeel is een goedkopere dienst, nadeel is minder keuzevrijheid. FedEx laat veel meer ruimte voor specifieke klantwensen en gebruikt flexibiliteit als concurrentiemiddel. Shared services passen dus prima bij UPS, maar minder goed bij FedEx.

Dit betekent niet dat bij FedEx niet gecentraliseerd wordt. Generieke diensten als e-mail en opslag kunnen prima centraal worden ingericht, net als een deel van de ICT-inkoop. Maar beide organisaties zorgen ervoor dat de mate van centralisatie en standaardisatie goed aansluit op het bedrijfsmodel. Op dit punt wringt het nog weleens bij andere organisaties. Om niet achter te lopen bij andere bedrijven, verwordt het ICT-shared service center hier tot een doel op zich. De kostenbesparingen van deze centers zijn vervolgens zelden duurzaam, omdat de inrichting niet is afgestemd op de essentie van het bedrijfsmodel; een bedrijfsmodel dat steeds dynamischer en ICT-intensiever wordt.

Was twintig jaar geleden misschien 5 procent van de bedrijfsactiviteiten geautomatiseerd, nu kan dit percentage oplopen tot 80 procent. Vooral organisaties uit de laatste categorie moeten ervoor waken ICT niet te behandelen als een ondersteunende faciliteit. Het effect van een mismatch tussen bedrijfsmodel en inrichting van ICT-shared services is namelijk veel groter bij sterk verweven bedrijfs- en ICT-processen. De verwevenheid tussen bedrijfsproces en ICT is daarom een belangrijke factor die het langetermijnsucces van een shared service center bepaalt.

Naast een stijgende ICT-intensiteit drukken ook de toenemende dynamiek en complexiteit van de bedrijfsprocessen een stempel op de inrichting van een duurzaam shared service center. Denk aan toenemende concurrentie vanuit het buitenland, steeds sneller op elkaar volgende innovaties en toenemende complexiteit van processen, producten en wetgeving. De impact van deze ontwikkelingen op de ICT-functie is wisselend per bedrijf, maar voor zowel profit als non-profit geldt dat het speelveld er de komende jaren niet eenvoudiger op wordt.

De ICT-intensiteit, dynamiek en complexiteit van de bedrijfsprocessen hangen alle nauw samen met het bedrijfsmodel. Het bedrijfsmodel beschrijft namelijk hoe de organisatie waarde creëert voor de klanten, eigenaren en maatschappij. UPS en FedEx zijn organisaties die het bedrijfsmodel goed hebben doorvertaald in hun shared-servicestrategie. De spanning bij organisaties die deze coherentie missen, uit zich na verloop van tijd in het ontstaan van kleine decentrale ICT-afdelingen die direct aangestuurd worden door businessmanagers. Standaarddiensten worden nog steeds centraal geleverd, maar als ICT echt belangrijk wordt, dan regelen de businessmanagers het liever zelf.

De gevolgen zijn (verborgen) ICT-kosten en een slecht imago voor het shared service center. In extremere situaties is het verschil tussen de behoefte van de business en de centraal geleverde diensten zo groot dat de business de regie weer volledig zelf in handen neemt. Kortom, shared services zijn een waardevol instrument om ICT beter te laten functioneren, maar het is geen standaardoplossing. Nu nog minder dan een paar jaar geleden.

Het slim toepassen van shared services begint met een helder begrip van het bedrijfsmodel van de organisatie. Een kortere time-to-market van nieuwe producten bijvoorbeeld is het onderscheidende vermogen van Procter and Gamble (producent van voedingsmiddelen en producten op het gebied van hygiëne). Dit komt tot uiting in haar slogan ‘think globally and act locally’ en dwingt de organisatie goed na te denken over de balans tussen centraal en decentraal. Het resultaat is relatief veel bevoegdheden bij decentrale businessunits, omdat dit het beste past bij een strategie om snel nieuwe producten bij lokale klanten te krijgen.

Omdat veel bevoegdheden zijn toegewezen aan decentrale business­units, is de hoeveelheid gecentraliseerde ICT beperkt. De business wil namelijk snel schakelen, ook waar het ICT betreft. Concurrent Unilever zet in op een combinatie van centralisatie en standaardisatie en belegt verantwoordelijkheden hoger in de organisatie. De nadruk voor ICT bij Unilever ligt dan ook op het efficiënter laten werken van zowel ICT-processen als bedrijfsprocessen. Unilever verbetert de marge door ICT in te zetten als een middel om de kosten te verlagen, terwijl ICT bij Procter and Gamble meer marge creëert door snel innovatieve, maar duurdere, producten in de markt te zetten.

De CIO dient dus eerst ‘in de huid’ van de businessmanager te kruipen alvorens de scope (mensen, activiteiten, landen) en dienstenmix (standaard versus gedifferentieerd) van een shared service center te bepalen. Er bestaat een balans tussen ICT-efficiency en de werkelijke behoefte van de business (zie figuur).

De specifieke toegevoegde waarde voor de business kan kwantitatief en/of kwalitatief zijn. Denk bij kwalitatieve baten aan de snellere productintroducties bij Procter and Gamble of het flexibeler kunnen op- en afschalen van productiecapaciteit bij een hypotheekverstrekker. Kwantitatieve baten komen in de vorm van meer omzet, hogere marge of lagere kapitaalkosten.

De volgende stap is het vertalen van de balans tussen ICT-efficiency en businessbehoefte in een optimale mix van decentraal, centraal en uitbesteed. Een mix die aansluit op de kern van het bedrijfsmodel en niet op een artikel of buurman die zegt dat ‘shared services het helemaal gaat worden’ (zie figuur)

Deze aanpak geeft vervolgens ook richting aan vraagstukken rondom verkaveling en regie. Denk bij regie aan het voeren van de operationele aansturing door de business voor sommige ICT-diensten, terwijl het shared service center bij andere diensten de volledige aansturing voert.

De aanpak stelt de CIO in staat zich op te stellen als een interne zakenpartner die begrijpt waar de werkelijke kansen en bedreigingen van de business liggen en hoe ICT aantoonbaar bijdraagt aan het adresseren hiervan. Pas dan zal de chief operating officer (COO) de CIO als een gelijkwaardige gesprekspartner zien en niet als een leverancier van facilitaire diensten.

Dit vraagt van zowel de CIO als zijn directe collega’s het vermogen om de essentie van het bedrijfsmodel te vertalen in slimme technologische en organisatorische oplossingen. Anders nemen businessmanagers het heft in eigen hand en komt het imago van het shared service center onder druk te staan.

Het tevreden stellen van businessmanagers mag echter niet ten koste gaan van een goede reputatie bij de chief financial officer (CFO). Met andere woorden: een optimale inzet van schaarse middelen blijft een speerpunt, shared services of geen shared services.

François Zielemans is managing partner bij Virtum. Hij helpt organisaties bij het optimaliseren van waardeketens door principes toe te passen van value en risk management (f.zielemans@virtum.nl).

Alert blijven

Een shared service center of een andere vorm van centralisatie is een prima oplossing om versnipperde activiteiten, overlap in applicaties en systemen, en een wildgroei aan projecten en diensten te beheersen. Maar wees extra alert in de volgende situaties:

▪ Businessunits die een hoge mate van autonomie hebben en decentraal besluiten over het ICT-budget, kunnen relatief eenvoudig een andere koers gaan varen. Het terugverdienen van langetermijninvesteringen in shared services loopt hierdoor gevaar.

▪ Indien de businessunits en/of bedrijfsprocessen onderling weinig samenhang vertonen (bijvoorbeeld andere marktdynamiek, sterk verschillende functionele behoeften), is het standaardisatiepotentieel beperkt. Vraag wel door, want businessmanagers zijn snel geneigd om het eigen proces ‘uniek’ te noemen.

▪ Een senior manager die een shared service center wil omdat hij een artikel heeft gelezen of naar een seminar is geweest, moet benaderd worden met scepsis. Het een-op-een kopiëren van shared service centers zoals ingericht door andere organisaties, is geen garantie voor succes.

▪ Senior businessmanagers die anno 2010 nog steeds spreken over de ‘automatiseringsafdeling’ onderschatten vaak de (potentiële) toegevoegde waarde van ICT. Deze senior managers zien ICT als een kostenpost en sturen vervolgens op zoveel mogelijk centralisatie. Deze shared service-initiatieven leiden vaak tot extra spanning tussen business en ICT, omdat de keuze voor shared services is gemaakt op basis van perceptie in plaats van ratio.

▪ Indien de centralisatie en standaardisatie van ICT voorloopt op de standaardisatie van de bedrijfsprocessen ontstaat een spanningsveld. De business gaat het shared service center zien als een lastpost dat het leven moeilijker maakt in plaats van gemakkelijker. De businessmanagers gaan vervolgens dwarsliggen en het shared service center krijgt een zwaar bestaan.

 
Lees het hele artikel
Je kunt dit artikel lezen nadat je bent ingelogd. Ben je nieuw bij AG Connect, registreer je dan gratis!

Registreren

  • Direct toegang tot AGConnect.nl
  • Dagelijks een AGConnect nieuwsbrief
  • 30 dagen onbeperkte toegang tot AGConnect.nl

Ben je abonnee, maar heb je nog geen account? Laat de klantenservice je terugbellen!