Report: Yacht ontkracht scholingsparadox voor gedetacheerden

De actuele toestand op de ICT-arbeidsmarkt is sterk vergelijkbaar met die in de tweede helft van de jaren negentig. In de strijd om de schaarse ICT-professional introduceerden ICT-werkgevers destijds als eersten in Nederland het persoonlijk ontwikkelplan (POP). Een schriftelijke opsomming van opeenvolgende trainingen en scholingstrajecten die een medewerker en zijn persoonlijke ontwikkeling in een bepaalde rol of functie binnen het bedrijf moet ondersteunen. De gedachte achter het POP was dat je de medewerkers die met veel moeite waren binnengehaald kan boeien en binden met een meerjarenplan voor opleidingen. Ontstaan als een hulpmiddel voor de HRM-afdeling, krijgt het in bedrijven die het middel serieus nemen steeds meer betekenis als instrument waarmee medewerkers hun loopbaan vormgeven. Compleet met 360-graden feedbacksessies, ontwikkelingsassesments, loopbaanscans en ‘competence analysis’.
Vrijblijvend POP
Toen de ICT-industrie in 2001 een harde klap kreeg omdat de markt inzakte, verdwenen veel van de goedbedoelde persoonlijke ontwikkelplannen met die mooie scholingsafspraken tussen managers en IT-professionals ergens in een diepe lade. Het ontbrak veel ICT-dienstverleners aan het geld om de salarissen van de ‘bankzittende’ professionals te betalen, laat staan dat er geïnvesteerd werd in de toekomst van deze mensen. De massaontslagen die volgden, creëerden een sfeer waarin de mensen die hun baan mochten houden, niet zeurden over niet-ingeloste scholingsafspraken in het persoonlijk ontwikkelplan.
Inmiddels is er een nieuwe wind in de ICT-industrie gaan waaien en de medewerkers zijn weer de belangrijkste ‘asset’ van de ICT-dienstverleners. Binnen Yacht, onderdeel van Randstad Holding, is het persoonlijk ontwikkelplan sinds 1999 een standaard onderdeel in de ondersteuning van de Interim Professionals (IP’ers), die Yacht bij opdrachtgevers detacheerd. Maar op de huidige krappe arbeidsmarkt is het Persoonlijk Opleidingsplan voor medewerkers onvoldoende onderscheidend.
Loran Burger, commercieel manager voor Yacht ICT in Voorburg, bedacht daarom het groei- of ontwikkelcontract. Burger: “Het groeicontract is te beschouwen als een onderdeel van het persoonlijk ontwikkelplan. Het maakt het POP minder vrijblijvend en de medewerker krijgt het groeicontract veel eerder aangeboden dan zijn POP, wat tot stand komt nadat je een bepaalde periode in dienst bent.” Een toekomstige medewerker krijgt het groeicontract-voorstel samen met het arbeidscontract voorgelegd. Er staat precies omschreven wat iemand kan verwachten op het terrein van opleidingen en cursussen wanneer hij of zij bij Yacht in dienst treedt. Burger: “Het geeft helderheid, zekerheid en voorkomt teleurstellingen. Dit is ons commitment. We tekenen ervoor.”
Uniformiteit
Burger is twee jaar Bij Yacht Voorburg in dienst als commercieel manager en al die tijd verantwoordelijk voor ICT. In 1994 begon Burger als Financieel Analist bij Randstad Holding en werd vervolgens vestigings- en accountmanager voor IBM en KPN Telecom voor Randstad Uitzendbureau. Oktober vorig jaar nam Burger een ervaren recruiter in dienst om de aantrekkende ICT-markt het hoofd te bieden en meer focus te krijgen op het recruitmentproces. “Yacht heeft de opleidingsmogelijkheden hoog in het vaandel staan en om dat beter naar voren te brengen, zijn we dit jaar begonnen met het concreet maken van opleidingsplannen voor kandidaten, voordat ze hun handtekening zetten onder het arbeidscontract. Voor ons was het aanvankelijk een intentieovereenkomst die we na indiensttreding formaliseerden in het Persoonlijk Opleidingsplan, nu wordt het binnen Yacht landelijk een ontwikkelcontract. Dat betekent landelijk meer structuur en uniformiteit, zodat ICT-ers, ongeacht de regio waar ze in dienst zijn, hetzelfde niveau van ontwikkelmogelijkheden en commitment van Yacht krijgen.”
Commitment
Yacht wil kandidaten zo vroeg mogelijk duidelijk maken wat er aan opleidingen in het vat zit. Dat is het grote verschil met hoe het Persoonlijk Opleidingsplan voorheen door Yacht werd gehanteerd. Burger: “Niet dat het commitment vroeger ontbrak. Maar we willen dat commitment beter over de bühne brengen op de ICT-arbeidsmarkt. Ik heb zelf al herhaaldelijk meegemaakt dat het groeicontract mensen over de streep heeft getrokken.”
Burger werkt binnen zijn twaalf koppige ICT-unit in Voorburg sinds begin 2006 met de groeicontracten en heeft er inmiddels zo’n vijftig opgesteld. “Het groeicontract is een product van de wisselwerking tussen Yacht en de kandidaat die in de sollicitatiegesprekken aangeeft waar hij staat en waar hij heen wil. Heel concreet worden trainingen bij naam genoemd en ook het niveau is gespecificeerd. Het geeft onze organisatie een duidelijk onderscheidend vermogen en onze recruitment inspanningen zijn dankzij het groeicontract zichtbaar succesvoller.”
Edwin van Vliet werkt als Senior Interim Professional voor Yacht Amsterdam momenteel voor De Huurcommissie in Den Haag waar hij een testorganisatie op zet. Yacht bood hem in februari dit jaar naast zijn arbeidscontract een groeicontract aan. Van Vliet heeft twaalf jaar ervaring als tester en was voordat hij naar Yacht kwam in dienst van een grote, niet met name te noemen ICT-detacheerder. Van Vliet: “Drie jaar lang heb ik daar lopen vechten om als Senior Tester de opleiding ISEB Practitioner te mogen doen. Omdat het daar domweg niet lukte, ben ik me gaan oriënteren en kwam ik bij Yacht terecht. Ik wist precies waar ik heen wilde en dat heb ik in de sollicitatiegesprekken ook uitgesproken. Ik kwam bij Yacht binnen als Senior Testanalist. Het TMAP-certificaat Professional Advanced ontbrak echter nog op mijn CV. In mijn groeicontract staat de ISEB Practitioner-opleiding, ik ga er volgende maand mee beginnen. Als senior IP-er heb ik de nevenfunctie aanvaard voor heel Nederland de competentie Testen op te zetten en uit te bouwen. Ter ondersteuning van die taken krijg ik een aantal interne cursussen die ook in mijn groeicontract staan. Het gaat daarbij om communicatie- en presentatievaardigheden en een coach-traject. Die staan voor december ingepland.”
Van Vliet koos voor Yacht omdat het bedrijf zich volgens hem inzet voor kennisontwikkeling van de medewerkers en de onderlinge kennisuitwisseling. Volgens Van Vliet zijn er onder de detacheerders nogal wat bedrijven die terughoudend zijn in het opleiden van hun medewerkers omdat ze tijdens de opleiding tijdelijk minder declarabel zijn en dan minder geld opleveren. “Het groeicontract is voor mij echt het duwtje in de rug geweest, om te kiezen voor Yacht.”
RAD
In 1999 kampte Yacht – dat toen nog de naam Randstad Automatiseringsdiensten (RAD) droeg – met een groot verloop. Bijna zeventig procent van de nieuwe instromers bleef destijds minder dan anderhalf jaar in dienst. Het toenmalige management ging de strijd tegen het grote verloop aan met marktconforme arbeidsvoorwaarden en jawel, persoonlijke ontwikkelplannen voor de medewerkers. Het management maakte destijds een scherpe keuze voor detachering, wat toen nog vaak met de akelige term ‘bodyshoppen’ werd aangeduid. Toenmalig algemeen directeur Frans Le Fèvre: “We blijven gewoon detacheren. Onder geen beding nemen we ‘fixed date - fixed price’ contracten aan. We willen ook geen resultaatverantwoordelijkheid dragen bij projecten. Wij leveren mensen.”
Die keuze werkt volgens Peter ten Hag, Commercieel Manager van Yacht ICT in Amsterdam, nog altijd in het voordeel van de huidige IP’ers van Yacht. “Wij zijn een urenbedrijf. Het is voor ons van het grootste belang dat de individuele IP’er zijn opdracht bij de klant tot een succes weet te maken. Daar doen we alles aan en daar past zo’n groeicontract heel goed bij. Het projectresultaat speelt geen rol, de IP’er maakt zijn opdracht tot een succes, dat telt. Als Yacht willen we de intrinsieke waarde van onze IP’ers vergroten dus dat faciliteren we dat maximaal. Binnen een bepaalde bandbreedte en volgens afspraken, dat wel.” Yacht is georganiseerd volgens een regionale cellenstructuur die aan BSO doet denken. In units van ongeveer vijftig personen groot, rond een specifieke kerncompetentie. Ten Hag: “Elk van de acht units als Projectmanagement, Business Analyse, Testen en bijvoorbeeld Systeemontwikkeling, kent een eigen ‘opleidingenladder’. De nieuwe binnenkomer heeft een positie op die ladder en wil verder groeien. Met behulp van die ladder is het eenvoudig om de opleidingsdoelen voor het komende jaar te identificeren. Dat komt in het groeicontract te staan en daar tekenen we voor.” Het klinkt misschien juridisch en formeel zo’n contract, maar een harnas is het niet, zegt Ten Hag. “De IP’er is eigenaar van zijn eigen carrière. Wij proberen er hier alles te doen om de medewerkers te helpen bij hun zelfontplooiing.”