Politiek spel domineert IT-investeringsbeslissing

Bij sommige organisaties worden investeringsvoorstellen samengevat via een vaste format, zodat ze onderling vergelijkbaar zijn. Via formele evaluatiemethodieken en vaste templates wordt zodoende de IT- investeringsbeslissing sterk gerationaliseerd. Althans, zo lijkt het. Zeven voorbeelden uit de praktijk laten zien dat de gaten van het net van formele besluitvormingsmethodieken groot genoeg zijn om het beoogde objectieve en rationele resultaat aan te tasten. De verschillende tactieken worden gebruikt om bij de verdeling van het budget zeker te zijn van de toekenning van financiën. Projecten worden ‘strategisch’ genoemd (1). Met de brede erkenning sinds enkele jaren dat IT strategische impact kan hebben, worden tegenwoordig veel IT-projecten als strategisch bestempeld. De ene hype is nog niet over, of een nieuwe begint. Investeringen in ‘hypes’ worden vaak onderbouwd met het argument dat de investering strategisch is. Financiële aspecten spelen daarbij nauwelijks een rol. Dat is ook erg lastig, zo beweert men, aangezien een strategisch project per definitie op de (onzekere) toekomst is gericht. Zeer behulpzaam zijn de ‘buzz-words’ die iets ‘triggeren’ bij het topmanagement. ‘Iedereen is er tegenwoordig mee bezig, wij kunnen toch niet achterblijven?’ is het motto. In plaats van strategisch, kan een project ook gekarakteriseerd worden als ‘must-do’ of ‘going-concern’ (2). Men beweert dat de investering absoluut noodzakelijk is om de organisatie operationeel efficiënt en effectief te houden. Of er wordt geredeneerd dat het geen investering betreft, maar slechts kosten voor noodzakelijk systeemonderhoud. Onder invloed van zaken als de euro, wet- en regelgeving, technische problemen, verouderde systemen en dergelijke argumenten verkrijgen veel projecten een status ‘must-do’. En waarom zou men voor iets wat toch onontkoombaar is nog uitgebreide kosten/baten-calculaties uitvoeren? Draaiende systemen (legacy) die onontbeerlijk zijn voor operationele bedrijfsprocessen kunnen zo aanzienlijke delen van investeringsbudgetten claimen (de zogenaamde ‘going-concern’-projecten). Een derde voorbeeld is het opdelen van een groot project in kleine delen, volgens een soort ‘verdeel en heers’-principe (3). Dikwijls hanteren bedrijven een drempelwaarde voor investeringen, waarbij slechts een complex besluitvormingsproces optreedt als een investering boven de drempelwaarde uitkomt. Door kapitaalintensieve projecten op te splitsen in een aantal kleinere, die afzonderlijk niet boven de drempelwaarde uitkomen, voorkomt men complexe onderbouwingen van de investering. Een variant hierop is de ‘salami-techniek’, waarbij slechts een klein deel van de kosten in de initiële investering is opgenomen. Tijdens de uitvoering moet dan echter steeds meer budget worden toegekend. De achterliggende gedachte is dat slechts weinig organisaties een gestart project zullen staken. Hiervoor wordt het argument gebruikt: ‘als we moeten wachten op formele besluitvorming, zijn we te laat. Laten we maar vast beginnen.’ Ondanks creatieve pogingen om er onderuit te komen, zal voor veel investeringen een complete business case opgesteld moeten worden. Door echter creatief om te gaan met schattingen voor de kosten, baten en risico’s (4), wordt een positief beeld van de investering geschetst. Elke investering maakt gebruik van onzekere aannames. Door uit te gaan van meevallers, krijgt de investering een aantrekkelijk karakter. Onderzoek toont onder meer aan dat veel organisaties in hun investeringsvoorstellen de operationele kosten vergeten, zij vragen slechts naar de initiële investeringen. Daarnaast is het zo dat investeringsvoorstellen niet altijd worden opgesteld door eindverantwoordelijken. IT-afdelingen worden bijvoorbeeld gevraagd uitspraken te doen over de baten van een investering, terwijl de baten zich juist manifesteren in het bedrijfsdomein in plaats van het IT-domein. Een investering kan op heel verschillende plaatsen in de organisatie impact hebben, maar een beperkte blik houdt hier geen rekening mee. Hierdoor vallen bij schattingen de kosten vaak lager en de baten hoger uit. Bij maar weinig organisaties wordt achteraf gekeken of de investeringsvoorspellingen uiteindelijk overeenkomen met het verkregen resultaat. Een vijfde tactiek om IT-projecten gefinancierd te krijgen, is een probleem in de organisatie te zoeken dat aansluit bij de oplossing (5). Veel technische investeringen worden gelegitimeerd door het feit dat een voortrekker veel vertrouwen heeft in de mogelijkheden van de nieuwe technologie, en niet omdat er een organisatorische vraag of noodzaak is voor de investering. Dergelijke voorstellen worden gelegitimeerd door op zoek te gaan naar problemen in de organisatie, waar de nieuwe technologie bij kan aansluiten. Dat er wellicht betere mogelijkheden zijn om die specifieke problemen op te lossen, wordt niet overwogen. Een andere manier om onder formele evaluaties uit te komen, is de krapte in tijd (6). In een wereld waarin men druk is en weinig tijd heeft, vindt bijna niemand het erg wanneer tijd gebruikt wordt om de zaak draaiende te houden, in plaats van investeringsvoorstellen uit te werken. De meeste mensen kiezen nu eenmaal liever voor kortetermijn- dan langetermijndoelen. Van het argument tijdgebrek wordt gebruikgemaakt om geen of slechts een heel mager uitgewerkt voorstel in te dienen. Tenslotte zijn er gevallen bekend waarbij voorstellen ieder jaar opnieuw worden ingediend ter financiering (7). Als een voorstel dit jaar in de budgetteringsronde buiten de boot valt, wordt het volgend jaar opnieuw geprobeerd. In de dynamische wereld van IT wisselen mensen geregeld van positie en baan. Door de subjectiviteit die bij de meeste investeringsbeslissingen aan de orde is, is het niet onwaarschijnlijk dat nieuwe mensen oude ideeën wel zien zitten. Daarnaast kan door veranderende omstandigheden de organisatie nu wel rijp zijn voor het oude voorstel. Het is waarschijnlijk dat wanneer men betrokken is geweest bij IT-investeringen, men de bovenbeschreven tactieken in hoge mate zal herkennen. Dat is heel goed mogelijk, want zij zijn niet zo maar verzonnen, maar komen stuk voor stuk rechtstreeks uit de praktijk. Waarschijnlijk kan een ieder die ervaring heeft met IT-investeringsbeslissingen de lijst gemakkelijk aanvullen met andere voorbeelden. De tactieken lijken rationele besluitvorming te frustreren. Organisaties die reeds zijn overgestapt op formele IT-investeringsbeoordelingen ervaren dit doordat zij ondanks hun inspanningen, vaak nog geen greep krijgen op de economische aspecten van IT. Kenmerkend hiervoor zijn investeringsvoorstellen van sterk wisselende kwaliteit, besluiten die uiteindelijk worden genomen en losstaan van de aangeleverde informatie, investeringen die geheel buiten de investeringsprocedures om worden uitgevoerd en projecten die een duidelijk ander resultaat laten zien dan was geschetst. Dit alles leidt ertoe dat de kosten en baten van IT onzeker blijven en er slecht op gestuurd kan worden. Meestal wordt het vaste format voor het vergelijken van IT-investeringen na ongeveer drie jaar weer verlaten, want: ‘het heeft toch geen zin’. Er zijn in de wetenschap en praktijk een veelheid aan methodieken ontwikkeld om organisaties te helpen greep te krijgen op hun IT-investeringen. Denk aan financiële analyses, multicriteria-analyses (zoals Information Economics van Parker et al), balanced scorecard-technieken en methoden gebaseerd op de optie-theorie. Veel van de methodieken zijn gefundeerd op de gedachte de besluitvorming te rationaliseren. IT-investeringsbeslissingen zijn echter slechts in beperkte mate te rationaliseren door het gebruik van formele investeringsmethodieken. Dat is bij nader inzien ook logisch, omdat de discussie om te investeren niet gebaseerd is op een logische berekening, maar afhankelijk is van de mensen die de beslissing nemen. De beperkingen in (onder meer financiële) middelen vereisen keuzes, die niet louter zijn te maken op basis van een objectieve vergelijking van cijfers of voorafgebakende criteria. De zeven ongenuanceerd beschreven tactieken laten het politieke karakter zien van de besluitvorming – een politiek die wellicht een nare bijsmaak heeft, maar een wezenlijk deel is van de besluitvorming. Zonder politiek in besluitvorming is er ook geen sprake van participatie, draagvlak, onderhandeling, keuze, delegatie en overreding. De tactieken zijn een blijk van betrokkenheid bij de voorstellen – dat men bereid is zich in te zetten voor de gepresenteerde ideeën. Zelfs als het mogelijk was, zou het daarom niet verstandig zijn de politiek volledig uit te sluiten bij IT- investeringsbeslissingen. Een volledig berekende beslissing zou geen recht doen aan de complexiteit van een dergelijke investering, die uiteindelijk gedragen moet worden door de organisatie. Politiek in besluitvorming wordt meestal toegepast om het besluit in een richting te buigen die gunstig is voor de persoon (of gerelateerde organisatie-eenheid) die het aanwend. Als de belangen van de persoon niet overeenkomen met het belang van de organisatie, kunnen dergelijke politieke tactieken schadelijk zijn voor de organisatie. In plaats van compleet tegenstrijdig, zal het in de meeste gevallen echter zo zijn dat de belangen in grote lijnen wel overeenkomen (persoonlijke belangen zijn nu immers deels gekoppeld aan de belangen van de organisatie). De subtielere belangenverschillen zijn niet ‘weg te filteren’ door objectieve methodieken. Zij zijn onderdeel van de organisatie, die nu eenmaal bestaat uit mensen. De verbetering van investeringsbeslissingen moet dan ook niet eenzijdig worden gezocht in de verbetering van methodieken voor het maken van investeringsafwegingen, maar in een sterkere koppeling tussen investering en organisatorische realiteit, waaraan mensen vanuit diverse belangen deelnemen. De eerste stap is de erkenning dat investeringsbeslissingen zowel een inhoudelijke als politieke component hebben en dat beide essentieel zijn voor goede besluitvorming. Het zou onverstandig zijn te proberen de organisatie methodisch zo in te richten dat de besproken zeven technieken niet meer mogelijk zijn – bijvoorbeeld door een zo compleet mogelijk uitgewerkt investeringsvoorstel te eisen voordat een budget wordt toegekend. Het uitschakelen van politiekgedrag in investeringsbeslissingen is niet haalbaar. Al was het alleen maar omdat het voorkomen van politiek gedrag in besluitvorming nu eenmaal ook weer politiek gedrag vereist. Daarbij zijn de hier besproken zeven technieken slechts een deel van de mogelijke manieren waarop besluitvorming kan worden beïnvloed. Onderzoek in het verleden op het gebied van beïnvloeding en manipulatie toont aan dat meer onderhuidse tactieken zullen worden aangewend wanneer bepaalde mogelijkheden tot beïnvloeding van beslissingen worden uitgesloten. Het gevolg is een veel geraffineerder politiek spel. In plaats daarvan moeten persoonlijke belangen en organisatorische belangen transparanter worden gekoppeld. Tevens dient er veel meer aandacht te komen voor de organisatorische consequenties van het invoeren van een investeringsmethode. In een organisatorische oplossing staan het draagvlak en de verantwoordelijkheden centraal. Dat kan men praktisch vertalen door: • het investeringsvoorstel te laten opstellen door diegenen die er belang bij hebben (dat betekent in ieder geval de indiener van het voorstel, de resultaatverantwoordelijke, de eindgebruiker en de systeemontwikkelingsorganisatie); • het verkrijgen van overeenstemming door het voorstel gezamenlijk uit te werken (bijvoorbeeld in workshopverband); • tijdens het opstellen iemand advocaat van de duivel te laten spelen, om te komen tot realistische aannames; • het registreren van personen die de effecten en gevolgen van de investering op onderdelen hebben ingeschat, zodat op een later tijdstip nadere toelichting gevraagd kan worden; • het expliciteren van de zekerheid van aannames en belangrijkste risico’s; • het maken van afspraken over resultaten en verantwoordelijkheden met betrekking tot de investering; • het laten ondertekenen van het voorstel door de indieners; • eventueel een ‘second opinion’ te laten uitvoeren; • objectieve facilitators het besluitvormingsproces te laten ondersteunen; • rekening te houden met extra tijd tijdens de besluitvorming voor het opvragen van additionele informatie in geval van twijfel over aannames of inschattingen; • expliciet tijd in te plannen voor het evalueren van uitkomsten van de investering met terugkoppeling naar de investeringsbeslissing; • het vastleggen van mogelijke gevolgen en vervolgacties naar aanleiding van de evaluatie. Bovengenoemde punten worden niet voorgesteld om te komen tot een genadeloze afrekening indien schattingen en aannames in investeringsvoorstellen onjuist bleken te zijn, maar om een geïnformeerde en gedragen beslissing te nemen. Er is wat dat betreft een verschil tussen informatie die nodig is om een investeringsbesluit te nemen, en een investering gecontroleerd uit te voeren. Het geeft handvatten om achteraf het effect van een investering te evalueren en daarmee inzicht te krijgen voor toekomstige investeringen. De meeste punten zijn daarnaast moeiteloos op te nemen in bestaande investeringsprocessen. In het algemeen worden de organisatorische aspecten bij IT-investeringsbeslissingen tot op heden erg onderschat. Discussies richten zich vaker op de vraag welke evaluatiecriteria nu precies moeten worden meegenomen bij de investeringsbeslissingen en wat hun onderlinge gewicht zou moeten zijn. De investeringsbeslissing dreigt daarmee uit te monden in een eenmalig gevecht om een deel van de financiële taart, gebaseerd op onbetrouwbare cijfers en uitspraken. De methode laat een eigen beeld van de werkelijkheid zien, dat niet organisatorisch is verankerd. Zolang deze verankering uitblijft, draagt een discussie over inhoudelijke elementen van een evaluatiemethodiek weinig bij aan een betere greep op de kosten en baten van IT. De besluitvorming rond IT wordt gestructureerd door methoden, maar de menselijke kant moet niet worden vergeten. Politiek in IT-investeringsbeslissingen is verre van onwenselijk – zolang men maar begrijpt welk effect zij heeft op de schijnbaar objectieve resultaten van investeringsmethodieken. Dat effect is niet weg te filteren, maar wel transparanter te maken door aandacht te besteden aan het investeringsproces: vanaf het eerste voorstel tot het definitieve investeringsbesluit. Menno Nijland is adviseur bij M&I/Partners (www.mxi.nl) en promovendus aan de London School of Economics (UK). Egon Berghout is hoogleraar Informatiemanagement te Groningen. Zij zijn beiden betrokken bij de oprichting van het Centre of IT Economics aan de Rijksuniversiteit Groningen.