Kwaliteit projectteams onder de maat

17 december 2010

Al decennia verschijnen met enige regelmaat berichten in de pers over mislukte automatiseringsprojecten. Er hebben sinds de jaren zestig verschillende marktonderzoeken plaatsgevonden naar de oorzaken van die mislukkingen. Er is enorme vooruitgang geboekt op allerlei terreinen, zoals apparatuur, systeemsoftware en methoden voor het betrouwbaar ontwikkelen van informatiesystemen. De aard en de scope van ICT-projecten zijn eveneens ingrijpend veranderd. De toenemende complexiteit daarvan zorgt ervoor dat we geconfronteerd blijven met het mislukken van ICT-projecten, zij het dat daar in de loop der jaren steeds andere oorzaken aan ten grondslag liggen.

Wat blijft hangen is dat de dienstverlening van de ICT-sector ondermaats en het starten van automatiseringsprojecten zeer risicovol is. Dit is echter een ongenuanceerde voorstelling van zaken die heeft gezorgd voor een slechte reputatie van ICT’ers, omdat veelal (ten onrechte) wordt aangenomen dat zij de problemen hebben veroorzaakt.

Uit de onderzoeken van de Standish Group (zie kader) blijkt dat van ICT-projecten met arbeidskosten van minder dan 750.000 dollar 5 procent mislukt, terwijl van projecten met een loonsom van meer dan 10 miljoen dollar 63 procent mislukt. Pikant is dat er in die categorie geen enkel project is gevonden dat binnen planning en budget kon worden opgeleverd. Ook is geanalyseerd wat de resultaten waren van ICT-projecten bij kleine, middelgrote en grote organisaties los van de projectomvang. Onderzoek wijst uit dat kleine bedrijven twee keer zoveel successen boeken met hun ICT-implementaties als grote organisaties. Bij kleine organisaties komen er tweeënhalf keer minder mislukkingen voor. Bij de onderverdeling naar soorten organisaties bleek dat overheden het laagst scoorden. Van de daar onderzochte ICT-projecten werd maar 20 procent met succes afgesloten, 21 procent mislukte en 59 procent was problematisch.

Waardoor mislukken ICT-projecten? De combinatie complexiteit van grote organisaties en zeer grote ICT-projecten is te veel van het slechte. In die situaties treden effecten op die te vergelijken zijn met projecten als de Deltawerken, de HSL of de Noord-Zuidlijn.

Daarmee is echter nog niet verklaard waarom het fout gaat. Het CHAOS-report 2009 doet dat wel met behulp van een analyse van de meest voorkomende oorzaken van het mislukken van ICT-projecten. Dit wordt gepresenteerd met tien eenvoudige (chaos)wetten die op z’n Amerikaans zijn geformuleerd: kernachtig en intrigerend. Bij elke wet is een succesfactor aangegeven, die weer bestaat uit tien succescriteria (zie kader).

Chaoswet nummer 1 – met stip – is de wet van de twee gezichten, waarmee wordt bedoeld dat gebruikers/projectleden zowel de beste vrienden als de grootste vijanden van ICT-projecten kunnen zijn. De gebruikers (hier dus de projectleden) zijn betrokken bij het proces van het vergaren van gegevens, prototyping, de te gebruiken bouwstenen, maar ook bij de besluitvorming in het project. Onderzoek wijst uit dat 40 procent van dit type gebruikers over onvoldoende vaardigheden voor die job beschikt. Het ontbreken van gemotiveerde en gekwalificeerde gebruikers blijkt de belangrijkste oorzaak van het mislukken van ICT-projecten. Om die reden wordt aanbevolen om vergaande maatregelen te nemen bij het samenstellen van het projectteam. Omdat het projectresultaat staat of valt met de juiste gebruikersinbreng, is een zorgvuldige selectie van gebruikers/projectleden een voorwaarde. Zij moeten met gezag kunnen meepraten over een specifiek vakgebied in de organisatie, maar mogen zelf geen deel uitmaken van het te vervangen operationele systeem. Verder worden veel eisen gesteld aan kwalificaties om gemotiveerd te kunnen functioneren in een ICT-project. Andere eisen zijn communicatieve vaardigheden, volledige beschikbaarheid en geen conflicten hebben met andere projectleden of met gebruikers van het te vervangen systeem.

Chaoswet nummer 2 is de wet van de cheeta en komt erop neer dat snelle beslissingen voor de cheeta, maar ook voor een ICT-project van levensbelang zijn. De les die hierbij hoort, is de noodzaak van ondersteuning door het (hogere) management. Succescriteria zijn een duidelijke en eenvoudige visie, commitment en een adequate besluitvorming over het project. Uit onderzoek komt naar voren dat slechts in 8 procent van de projecten sprake is van een zeer snelle besluitvorming door het management. Projecten met een snelle besluitvorming doen het gewoon beter dan projecten waarin de besluitvorming traag is of zelfs achterwege blijft.

Niet alle chaoswetten komen hier aan de orde. Opvallend is wel dat het grootste deel van de wetten betrekking heeft op bestuurlijke, organisatorische en sociale factoren. Dit is aanleiding om de aanname dat de problemen in ICT-projecten doorgaans worden veroorzaakt door ICT’ers, radicaal bij te stellen. Het uitvoeren van een ICT-project geschiedt door samenwerking tussen management, gebruikers, ICT’ers en andere deskundigen. De hoeveelheid tijd die eigen of ingehuurde ICT’ers besteden aan een ICT-project is vaak niet meer dan een derde van de totale hoeveelheid werk die nodig is voor het project. ICT’ers zijn voor een groot deel bezig met het assisteren van gebruikers en management. De Standish Group toont nu ook statistisch aan wat al eerder werd gedacht. Het gaat normaliter niet om falende apparatuur en systeemprogrammatuur of (mits serieus geselecteerd) inferieure standaardsoftware, maar gewoon om adequaat algemeen en projectmanagement.

De onderzoeksresultaten van de Standish Group sporen met ervaringen in Nederland. Mislukkingen die hier gemeld worden, betreffen grote ICT-projecten bij met name de overheid, maar ook grote organisaties in het bedrijfsleven maken melding van mislukte of problematische ICT-projecten. Het overgrote deel van de Nederlandse ICT-projecten wordt uitgevoerd binnen het mkb. Er bestaan grote verschillen tussen de kleinbedrijven (enkele medewerkers met ICT-projecten tot enkele tienduizenden euro) en de middenbedrijven (tot enkele honderden medewerkers met ICT-projecten tot enkele honderdduizenden euro). Dat betekent dat die groep althans statistisch maar een kleine kans loopt op een totale mislukking. Dat er toch nog mislukte en problematische ICT-projecten voorkomen, ligt vaak aan de kwaliteit van het algemeen en projectmanagement.

De vaardigheden en motivatie van Nederlandse key users geven geen aanleiding om positief te zijn. Naar schatting is meer dan de helft van de key users in het mkb onvoldoende opgeleid voor die (bij)baan. Daar waar in de grote organisaties nog mogelijkheden bestaan deze gebruikers te selecteren, vrij te maken en op te leiden, zullen ICT-projecten in het mkb het moeten doen met de enkele vaak niet gekwalificeerde gebruikers die wel support moeten leveren aan hun (mede)gebruikers. Daarentegen verloopt de besluitvorming bij kleinere bedrijven meestal aanzienlijk sneller dan bij grote organisaties.

Samenvattend kan men de volgende conclusies trekken:

  1. Automatiseren in het mkb is aanzienlijk minder risicovol dan in grote organisaties, projecten kunnen bij voldoende zorgvuldigheid met hoge betrouwbaarheid worden uitgevoerd.
  2. Naarmate organisaties groter zijn, doen zich meer ‘complexiteitsproblemen’ voor. Uitvoeren van zeer grote ICT-projecten door grote organisaties is extreem risicovol.
  3. Dat ICT’ers meestal verantwoordelijk zijn voor mislukte en problematische ICT-projecten is een achterhaalde stelling.

Theo Mulder en Hans Mulder zijn werkzaam bij de VIAgroep NV in Rijswijk.

 
Lees het hele artikel
Je kunt dit artikel lezen nadat je bent ingelogd. Ben je nieuw bij AG Connect, registreer je dan gratis!

Registreren

  • Direct toegang tot AGConnect.nl
  • Dagelijks een AGConnect nieuwsbrief
  • 30 dagen onbeperkte toegang tot AGConnect.nl

Ben je abonnee, maar heb je nog geen account? Laat de klantenservice je terugbellen!