Kwaliteit is een keuze

Erg verbazingwekkend is dit niet. Zo tevreden is de business niet over de kwaliteit van de geleverde IT-diensten. Kijken we alleen al naar uitbestedingscontracten, dan zien we dat (hoewel zo’n 95 procent van de afgesloten SLA’s wordt gehaald) volgens Gartner slechts een beperkt gedeelte van de uitbestedingscontracten wordt verlengd.Blijkbaar schort er het nodige aan het samenspel tussen klanten en leveranciers. Het is toch, vanuit dienstverlenersperspectief, op zijn zachtst gezegd vreemd dat de klant ontevreden is terwijl de SLA gehaald wordt. En dat terwijl er zoveel waarborgen in SLA’s worden ingebouwd. Geheel in de lijn van de zoektocht naar zekerheden timmeren we de SLA ten slotte helemaal dicht met randvoorwaarden en boeteclausules. Om de eenvoudige reden dat het vertrouwen ontbreekt. SLA’s worden niet voor niets omschreven als ‘gestold wantrouwen’. En als vertrouwen ontbreekt, dan rest slechts controle.Het is dan ook logisch dat organisaties zich nog sterker richten op besturingsvraagstukken, op meer grip. Dit uit zich onder andere in veel aandacht voor ontwikkelingen als ISO 20000, regievoering en de nieuwe ITIL-versie (ITIL v.3).De vraag is of we werkelijk zo weinig grip hebben op onze dienstverlening. We zijn toch met z’n allen al jarenlang ge-itiliseerd? We hebben prachtige servicemanagementtools waar we de mooiste performancerapportages uit kunnen halen. We doen zelfs aan klanttevredenheidsonderzoeken. Stuurmiddelen te over, dus. Maar waarom ontbreekt dan het gevoel van ‘in control’ zijn?Een en ander is verklaarbaar uit de teleurstelling die we ervaren over de zegeningen die ITIL (versie 2) ons tot op heden heeft gebracht. Het wondermiddel tegen alle kwalen op IT-beheergebied bleek net zo feilbaar te zijn als de mensen die het implementeerden en gebruikten. Natuurlijk, we kregen meer structuur in onze processen en organisatie, maar steeg de kwaliteit van de dienstverlening nu aantoonbaar? Als IT’ers zijn we blijkbaar de afgelopen jaren niet of onvoldoende in staat gebleken onze ‘value for money’ aan te tonen.Als ITIL dan niet het wondermiddel is, moeten we dan aannemen dat de opvolger, versie 3, dat wel is? Of een nieuwe aanpak, zoals ISO 20000?Ik denk van niet. De oorzaak van deze situatie ligt namelijk in twee kernbegrippen: in verwachtingen en in het vertrouwen dat deze worden waargemaakt. En deze zaken zijn veel meer afhankelijk van mensen dan van methodieken.Wat ik constateer is dat in het gros van de beheerorganisaties slechts een marginaal kwaliteitsbewustzijn aanwezig is. Natuurlijk hebben we een ‘klantfocus’ en doen we ons best om verstoringen zo snel mogelijk op te lossen, maar dit heeft amper iets te maken met het gegarandeerd leveren van een passende dienstverlening aan de afnemer. En waar garanties ontbreken, valt vertrouwen weg. En zo is de cirkel weer rond.Het is een cliché van de eerste orde, maar kwaliteit is een keuze. Je kiest er bewust voor om kwaliteit te leveren, en je zorgt ervoor dat je het kunt waarmaken. En dat blijkt in de praktijk o zo moeilijk te zijn. Voor het leveren van betrouwbare en gegarandeerde dienstverlening is een houding nodig die controleert, corrigeert en stimuleert. Een houding die niet alleen bij individuele werknemers aanwezig moet zijn, maar ook een integraal onderdeel van de organisatiecultuur moet vormen.De dagelijkse werkelijkheid is vaak anders. Het leveren van diensten op een gegarandeerd aantoonbaar niveau lijkt ondergeschikt aan de wil om brandjes te blussen en ad-hocoplossingen in te voeren. Onvolwassen gedrag ten voeten uit. We worstelen ons door onze ITIL-processen heen en voelen ons niet ondersteund, zeker niet door de ons aangeleerde niveaus: Foundation, Practitioner en Service Manager. Want die leren ons netjes de begrippenkaders, maar bitter weinig over de dynamiek waarin je die kaders moet toepassen. Dit wordt alleen maar verergerd door de wijze waarop APMG (de licentiehouder van ITIL) nu de nieuwe ITIL versie 3-examens vormgeeft. Waar de bestaande ITIL 2-servicemanagersexamens nog nadrukkelijk toetsten op inzicht, zijn de nieuwe ITIL 3-examens multiple choice georganiseerd. Een garantie voor nog slechtere servicemanagers.Maar hoe dan wel? Zoals ik hiervoor aangaf, gaat het om een houding. Een houding waar de organisatie van doordrenkt moet zijn. Een houding die, eenmaal aanwezig, ondersteund kan worden met methodieken als ISO 20000 of ITIL (in welke smaak dan ook). Een kwaliteitsbewustzijn dat levend gehouden moet worden.Zowel ISO 20000 als ITIL 3 helpt daarbij door de nadruk te leggen op de levenscyclus van processen. Maar daarbij gaat het om de inhoud van het werk, niet om de wijze waarop mensen in een organisatie met dat werk omgaan. Want dat is een kwestie van karakter, van discipline (een eng woord waarmee consistent gedrag wordt bedoeld). Er zijn voorbeelden te over van organisaties waar deze mechanismen werken. Denk maar eens aan Toyota, een bedrijf dat als schoolvoorbeeld van kwaliteitsdenken geldt. En ook in eigen land zie je regelmatig voorbeelden van middelen die worden gebruikt om juist dat consistente gedrag positief te beïnvloeden. Wie kent niet die borden bij fabrieken of bouwterreinen waarop staat: ‘Sinds datum X is op dit terrein geen bedrijfsongeval gebeurd’. Reclame maken met je eigen kwaliteitsprincipes. Nu de IT nog.Maar daar lijken deze dingen niet zo vanzelfsprekend. We doen tenslotte een uniek kunstje, heel iets anders dan welk ander bedrijfsproces dan ook, toch? We houden niet zo van regeltjes. Ik herinner me nog goed de waarschuwing die in ieder ITIL-boek staat over het omzeilen van processen en de effecten daarvan op de dienstverlening. Deze maken blijkbaar weinig indruk.Slechts met continue bewustmaking (awareness) en nadrukkelijke managementaandacht voor dit onderwerp kan deze tendens worden omgebogen. Maar dan moet er wel iets zijn waardoor een organisatie op dit vlak in beweging komt. Wat dat betreft was SOx een zegen. Door de invoering van de Sarbanes-Oxley-wetgeving in Amerika werden wereldwijd ondernemingen gedwongen transparantie te creëren in hun bedrijfsprocessen, van corebusiness tot IT. En voldeed een organisatie niet, dan liep het topmanagement ernstig persoonlijk risico. Als je een trigger voor verandering nodig hebt: daar is er één.Het staat of valt met de wil om kwaliteit te leveren. En deze wil moet breed gedragen worden in de organisatie. Lokale initiatiefjes helpen niet. En modellen kunnen helpen, maar zijn allesbehalve zaligmakend. Mijn advies is om te leren van de organisaties die hier wel scoren. Loop eens stage bij Toyota.Ing. Dick Costeris (dick.costeris@ordina.nl) is als managementconsultant werkzaam bij Ordina, de ITSM-unit. Hij houdt zich in het bijzonder bezig met de kwaliteit van dienstverlening, geeft regelmatig trainingen, lezingen en gastcolleges.