Development

Carriere
Leon Bedaux

KPN gooit digitalisering in hogere versnelling

Vernieuwing vlot getrokken uit remmende corporate cultuur.

21 maart 2017

Vernieuwing vlot getrokken uit remmende corporate cultuur.

In 2014 begon Digital als eerste onderdeel binnen KPN op grote schaal agile te werken. Van weinig flexibel, zeker niet goedkoop en niet meer in staat om de snelle technologische ontwikkelingen bij te benen, naar lean & mean: Leon Bedaux wist dat dit alleen kon lukken met een aparte organisatie die hij van scratch af aan kon opbouwen. In Amsterdam creëerde hij een innovatieve werkomgeving waar inmiddels zo'n 300 IT'ers werken in kleine, zelfsturende teams. "En het mooie is, ze willen nog blijven ook", lacht hij trots.

Leon Bedaux (44) is verantwoordelijk voor de afdeling Digital, die zich bezighoudt met de digitalisering van de data en klantinteractie binnen KPN. Hij werkt al zo'n 16 jaar voor KPN - eerst in operationele en commerciële managementfuncties, en de laatste 6 jaar in IT-rollen. Drie jaar geleden streek hij neer in Amsterdam om daar - bewust ver weg van het hoofdkantoor - de digitale IT-tak opnieuw op te bouwen. Zowel op het gebied van technologie, organisatie, cultuur als klanttevredenheid realiseerde hij de afgelopen jaren - samen met zijn team - op een onorthodoxe manier grote doorbraken.

Hij leidt me in zijn spijkerbroek en op sneakers rond over de werkvloer van KPN Digital in de buurt van station Amsterdam Sloterdijk. Er wordt her en daar staand overlegd, een balletje getrapt, of bijgepraat bij de koffieautomaat door het overwegend jonge en hippe personeel. Er heerst een informele sfeer en er is geen stropdas te bekennen. Overal hangen kleurrijke post-its aan de muur. Het kan niet anders: hier wordt agile gewerkt.

Waarom heb je er in 2014 voor gekozen om met je afdeling in Amsterdam te gaan zitten en niet in Den Haag, waar het hoofdkantoor van KPN is gevestigd?

"Het was een bewuste keuze om mezelf te isoleren. Als je echt wilt innoveren binnen een grote organisatie stuit je zeker in het begin op veel onbegrip en structuren die niet altijd meehelpen. Daar moet je dus op zekere afstand van staan. KPN is, net als de meeste grote organisaties, een bedrijf met veel managers, stuurgroepen en een traditionele vergadercultuur. Dit vertraagt digitale innovatie en het was alleen mogelijk om te versnellen en een nieuwe cultuur op te bouwen door een autonome organisatie naast de bestaande op te zetten. Ik wilde de eerste tijd ook in de luwte opereren om de boel goed op poten te zetten en te bewijzen dat dit ook echt werkt.”

Bedaux merkte al toen hij nog in Den Haag de eerste oriënterende gesprekken voerde met nieuwe ontwikkeltalenten waar hij dringend behoefte aan had, dat zij niet matchten met de bedrijfscultuur van KPN. Mooie plannen en ambities, maar steeds met de conclusie na afloop van het gesprek:  'Ja maar HIER wil ik niet werken!' Dus ik ben gaan praten met een aantal bigshots en gaan kijken bij front-runners om te achterhalen wat deze groep werknemers boeit en bindt. En dat is een platte organisatie met een informele sfeer met de mogelijkheid om met de nieuwste technologieën en de beste mensen te kunnen werken. Bovendien moet je ze veel keuzevrijheid en autonomie geven. Tot slot zoeken high-end developers een omgeving waarin zij zich thuis voelen. Volgens mij zijn we daar aardig in geslaagd", zegt hij terwijl hij trots om zich heen kijkt.

 

Het lijkt bijna een onmogelijke opgave om in een groot, log bedrijf als KPN de IT-delivery over een totaal andere boeg te gooien en te blijven innoveren. Zeker omdat er gezien de snelle technologische ontwikkelingen en de enorme achterstand die er is ontstaan ten opzichte van jonge, wendbare bedrijven enorme haast is geboden. Hoe heb je het aangepakt?

"Het kostte heel wat bloed, zweet en tranen, maar ik hou wel van een uitdaging. KPN is van oudsher ingericht over de as van producten, verdeeld over verschillende afdelingen. Maar als je je klant als uitgangspunt wilt nemen, die ongeacht het kanaal dezelfde ervaring moet hebben, moet je naar een ander ICT-ecosysteem. Van grote softwareleveranciers, system integrators en offshoring, naar een flexibelere en goedkopere aanpak met de klant als middelpunt. Bij het bouwen van een nieuw agile-ecosysteem ben ik op zoek gegaan naar een uitweg. Letterlijk – door hier in Amsterdam te gaan zitten. Maar ook door met cloudplatformen, open-sourcesoftware en nieuwe technologieën te gaan werken, en door zoveel mogelijk te automatiseren.
Bij dat nieuwe agile-ecosysteem hoort ook een ander type mens. Geen traditionele IT’ers, maar vooruitstrevende softwareontwikkelaars met een frisse blik. Die niet alleen goed uit de voeten kunnen met nieuwe technologie, maar ook denken vanuit de klant en verstand hebben van gebruiksgemak. Daarvan hebben we er de afgelopen jaren zo’n 150 binnengehaald, van over de hele wereld. Dit effect moet je niet onderschatten, want agile werken begint bij de mensen zelf.”
Het hele traject kostte hem heel wat slapeloze nachten. Uiteindelijk won hij vertrouwen met een goed plan en organiseerde hij een budget. “Ik haalde traditionele ontwikkelcapaciteit terug uit India en nam eigen ontwikkelaars aan, die in kleine zelfsturende teams opereren. Na twee sprints was de output al groter dan op de oude werkwijze. Werk dat eerst door 1000 man werd gedaan doen we nu met ongeveer 300 man. En de kwaliteit en output is ook nog eens hoger. Door de versnelling van ontwikkeling en beheer (DevOps) is er een enorme kostenbesparing gerealiseerd, ook zijn de licentiekosten verdampt door het gebruik van opensource software. Ik schat dat we nu op eenderde van de kosten zitten van voordat we hiermee begonnen.”

 

Hoe komt het dat jij zelf de afgelopen jaren niet gezwicht bent voor een baan bij een van de hippe frontrunners?

“Je moet niet vergeten dat de mogelijkheden bij KPN eindeloos zijn. Als je je wilt bewijzen op het gebied van het ontwikkelen van producten en diensten, het verbeteren van de klantinteractie en data-analyse, dan zit je hier goed. Dat merk ik ook aan de nieuwe talenten die we hebben binnengehaald. Ze kwamen niet alleen, ze blijven ook nog. Ons verloop is heel erg laag.
Ik ben best wel door wat diepe dalen gegaan de afgelopen jaren en voelde me regelmatig het zwarte schaap. Maar ik weet ook dat dat erbij hoort als je de boel open wilt breken. Ik kan zeggen dat ik nu met nog meer enthousiasme naar mijn werk ga. Ik ben alle oude ballast kwijt, we werken volledig klantgeoriënteerd en de teams verbeteren zichzelf continue. We zijn hier een grote familie en daar ben ik trots op.
In 2014 was ik nog de traditionele baas, nu is er niets meer van mijn oude taken over. Ik moest dus ook voor mezelf op zoek naar nieuwe stippen op de horizon. Vroeger zat ik overal met mijn neus in. Het is belangrijk om het gevoel met de technologische sector te houden. Dat doe ik door te netwerken, nieuws bij te houden, gevoel te houden met wat de teams ontwikkelen en door veel bij andere bedrijven te kijken.
Uiteraard heb ik ook moeten leren om dingen los te laten. Als manager wil je van origine toch graag alle touwtjes in handen hebben en als er iets misgaat, heb je de neiging om in te grijpen. Maar door in te grijpen doe je volledig afbreuk aan het vertrouwen dat je bij mensen en teams hebt neergelegd. Het is belangrijk dat teams zelf hun problemen oplossen, want dan groeien ze in hun onafhankelijkheid. Soms is dit extreem lastig. Ik heb een keer meegemaakt dat teamleden bij wijze van spreken bijna fysiek met elkaar op de vuist dreigden te gaan. Ik moest echt op mijn handen gaan zitten en op mijn tong bijten om me er niet mee te bemoeien.
Omdat goed op elkaar ingespeelde teams enorm belangrijk zijn, betrekken wij de team-leden ook intensief bij het rekruteren van een nieuw lid.”

Wat is de belangrijkste les die je tijdens het traject de afgelopen drie jaar hebt geleerd?
“Agile werken is in principe niet zo heel moeilijk. Zet mensen in kleine multidisciplinaire teams op deelprojecten en laat ze in korte cycli samenwerken. Als je echt impact wil maken en resultaat wil behalen, dan gaat het vooral om het veranderen van de mindset. Daar was bij KPN wel een cultuurverandering voor nodig. Om meer klantgerichtheid, snelheid en flexibiliteit echt mogelijk te maken, moet je de verantwoordelijkheid bij de teams zelf neerleggen. Dat is lastig voor elkaar te krijgen in een corporate omgeving waar ook controle en voorspelbaarheid belangrijke factoren blijven. Eigenlijk moet je om te veranderen de hiërarchie platslaan. Uiteindelijk is het is een kwestie van knop om en gaan. En natuurlijk stuit dat op veel weerstand. Er heerste veel scepsis over open source, agile werken en werken met cloudomgevingen. Die scepsis moet je proberen weg te nemen en dat gaat niet van de een op de andere dag. Daarom ben ik klein en in de luwte begonnen, maar inmiddels zijn we toe aan de volgende stap.”

En de volgende stap is...?

“De afgelopen drie jaar hebben we gigantische stappen gezet. Maar wat ik nu bereikt heb is nog maar een postzegel binnen KPN. De resultaten mogen er zijn en er wordt met interesse naar ons gekeken. Niet alleen door andere grote organisaties die voor dezelfde uitdaging staan, maar ook door de directie van KPN, die de agile-transformatie nu veel groter en breder is gaan neerzetten. Overal zijn en gaan teams met agile aan de slag. Die beweging komt echt vanuit de mensen zelf en wordt van bovenaf ondersteund en begeleid. Precies zoals het hoort!”

3
Reacties
Anoniem 28 april 2017 08:02
Anoniem 26 maart 2017 10:18

Door traditionele pakketten zoveel mogelijk door Open Source software te vervangen

Tim Oosterhoff 25 maart 2017 21:29

Ik ben reuze benieuwd hoe de licentie kosten met tweederde zijn verdampt !

Reactie toevoegen
De inhoud van dit veld is privé en zal niet openbaar worden gemaakt.