KPMG incorporeert EquaTerra

11 maart 2011
Op de onlangs verschenen lijst van de beste sourcingadviseurs ter wereld van de International Association of Outsourcing Professionals van 2010 staat EquaTerra (na TPI) op de tweede plaats. Het bedrijf heeft klanten in Europa, Noord- en Zuid-Amerika, het Midden-Oosten, Afrika en Azië-Pacific. In Neder­land is EquaTerra, met zo’n veertig consultants, goed voor ongeveer een derde van de sourcingbemiddelingen. Bedrijven die in het verleden gebruikmaakten van de adviezen van het bedrijf zijn onder meer Eneco, Van Gansewinkel, Heineken, Maxeda en Rijkswaterstaat.

De leiding over de Nederlandse activiteiten van ‘KPMG Equaterra’ blijft in handen van Nico Boot. Om een beeld te krijgen van de mogelijke gevolgen van de overname sprak Automatisering Gids met Nico Boot en Eric Wesselman, die bij KPMG als partner verantwoordelijk is voor de sourcingadviespraktijk.

In 2002 stootte KPMG, net als de meeste andere grote accountancybedrijven, zijn management- en IT-adviesactiviteiten af. De reden daarvoor was dat adviesdiensten een betrokkenheid zouden kunnen doen ontstaan, die – zoals de Enron-affaire schrijnend aan het licht had gebracht – niet verenigbaar is met de controlefunctie van de accountant; die wordt immers geacht volkomen onafhankelijk en onbevooroordeeld te zijn. Nu zien we al die accountancybedrijven toch weer adviesdiensten opzetten, met de aankoop van EquaTerra door KPMG als opvallende ‘klapper’. Waarom gelden de overwegingen van 2002 nu kennelijk niet meer?
Wesselman: “Die bezwaren gelden nog wel degelijk, maar alleen bij klanten waar we ook daadwerkelijk als accountant optreden. Dat is ruwweg een kwart van de markt. Bij die andere driekwart kunnen we advies leveren zonder dat de onafhankelijke positie van KPMG in het geding komt.”
Boot: “Het is overigens ook niet zo dat KPMG voor de groep waar ze als accountant optreedt helemaal geen advies mag leveren. Er is een set strikte regels opgesteld waarbinnen ook die bedrijven wel degelijk advies kunnen krijgen zonder dat dat conflicteert met de auditfunctie. Wat bijvoorbeeld niet mag is het, bijvoorbeeld ad interim, overnemen van managementfuncties, adviseren over financiële zaken, of IT-systemen implementeren. Dat zijn allemaal activiteiten waarvan KPMG als accountant de uitkomsten wellicht zal moeten auditen.”

En sourcingadvies? Het lijkt me dat dat dan toch ook problematisch zou kunnen worden.
Wesselman: “Ja, situationeel, afhankelijk van afspraken tussen KPMG en de klant. Het wordt gedaan. Of het sourcingadvies past in de geldende regelgeving voor onafhankelijkheid, wordt per opdracht beoordeeld. Er zijn klanten die strikte regels hanteren vanuit hun audit committee en liever niet dan wel de rand opzoeken van wat kan.”
Boot: “Van de paar honderd klanten die we [EquaTerra] in Europa hebben, zijn er denk ik drie of vier waar we de opdrachten die we tot dusverre deden straks niet meer kunnen doen. Die zeggen: ‘maak deze klus maar af, maar de kans dat je nog eens zoiets voor ons mag doen wordt heel klein nu je KPMG bent’.”
Wesselman: “Ik zou het willen omdraaien: de meeste van onze klanten zullen de kracht van de combinatie waarderen. Doordat we als KPMG hun bedrijf en hun strategie door en door kennen, zal EquaTerra zijn sourcingadvies meer geïntegreerd en dus nog effectiever kunnen inbrengen.”
Boot: “Er is al jaren een verschuiving gaande van selectieopdrachten – een deal helpen maken – naar het helpen formuleren en integreren van sourcing­strategieën. Inbedding van onze dienstverlening in de bredere managementadviesactiviteiten van KPMG past daarin.”

Hoeveel van EquaTerra’s klanten zijn voor auditing klant bij KPMG?
Boot: “Ik weet dat niet precies, maar vrijwel al onze klanten zijn ook wel relatie van KPMG. Meestal voor advies, soms voor audit. Het opmerkelijke is echter dat we elkaar toch maar zelden tegenkwamen, omdat we op heel andere onderdelen van het bedrijf zitten; waar KPMG veel adviseert aan de CFO en COO, zitten wij heel veel bij de CIO en slechts af en toe bij de CFO. Pas de 80/20-regel daar maar op toe.
Dat kan ons helpen om onze diensten nadrukkelijker als strategisch te positioneren. Dat is van belang omdat onze klanten steeds beter in staat zijn zelf hun selecties te doen. Sourcingadvies gaat dus steeds meer over strategie. Tussen 2001 en 2005 was ongeveer 80 procent selecties en 20 procent strategievorming. Nu is dat ongeveer 50/50 en op den duur zal het waarschijnlijk naar 20/80 groeien. Wat ook logisch is, omdat de kwaliteit van de strategie en de regie uiteindelijk bepalend zijn voor de kwaliteit van de samenwerking tussen de opdrachtgever en de dienstverlener.”

Dat zou betekenen dat jullie het tussen 2001 en 2005 eigenlijk niet goed dedenSLps
Boot: “Je weet dat we jaarlijks onderzoek doen naar onder meer de sourcingcapabilities van onze klanten. Ergens in 2004 of 2005 kwam daaruit naar voren dat meer dan de helft van de respondenten zijn eigen regiecapaciteiten als afwezig of onvoldoende beoordeelde. Toen hebben wij als adviesbureau gezegd ‘we gaan onze klanten hiermee helpen’.”

Dat neemt niet weg dat heel veel van jullie soucingadvies van voor 2005 niet of nauwelijks was gegrondvest in het type sourcingstrategie waarvan jullie nu zeggen dat het een noodzakelijke voorwaarde is voor succesvolle outsourcing.
Boot: “Als we werden ingehuurd om een selectie te helpen doen, deden we dat ook. Maar de markt had toen eenvoudig nog niet de volwassenheid om te zien wat we nu wel weten. Na een selectie komen transitie en aansturing en samenwerking. Als je nu terugkijkt naar de deals uit die tijd, dan zie je ook dat heel veel deals vastliepen in de transitie en later op de samenwerking.
Bovendien ligt het ook niet zo zwart-wit. Er was altijd wel iets wat je een sourcingstrategie zou kunnen noemen en we reviewden dat ook voordat we een selectietraject ingingen. In een enkel geval zagen we daar ook wel aanleiding in om af te zien van een opdracht.”

Wat gaat er eigenlijk mis als je deals maakt zonder eerst een sourcingstrategie te hebben ontwikkeld?
Wesselman: “Van alles. Bedrijven gaan dan ad hoc uitbesteden. Diverse deelactiviteiten om verschillende redenen, bij uiteenlopende dienst­verleners. Zonder samenhang. Mogelijk stuk voor stuk goede contracten, maar over verkeerd verkavelde activiteiten en vaak ook aan verkeerde dienst­verleners.”

Nu jullie deel uitmaken van KPMG zal dat jullie wel veel leads naar klanten van KPMG opleveren. Hoe gaan jullie al die extra opdrachten bemannen?
Boot: “Nou, nou, het is natuurlijk niet zo dat KPMG een soort verkooporganisatie voor ons wordt. We verwachten dat we ons met KPMG sterker kunnen positioneren en zo onze groeidoelstellingen makkelijker waar kunnen maken. Verder zullen we ook nog een regelmatige werkstroom hebben doordat KPMG ons inschakelt om sourcinggerelateerde onderdelen van bredere adviestrajecten in te vullen.
Dus je aanname dat we veel meer medewerkers nodig gaan hebben, klopt wel. We gaan die mensen op de gebruikelijke wijze werven, dat wil zeggen starters van universiteiten en verder ook ervaren medewerkers van serviceproviders en van klanten die aan een volgende carrièrestap toe zijn.”
 
Lees het hele artikel
Je kunt dit artikel lezen nadat je bent ingelogd. Ben je nieuw bij AG Connect, registreer je dan gratis!

Registreren

  • Direct toegang tot AGConnect.nl
  • Dagelijks een AGConnect nieuwsbrief
  • 30 dagen onbeperkte toegang tot AGConnect.nl

Ben je abonnee, maar heb je nog geen account? Laat de klantenservice je terugbellen!