Dat is een van de meest opvallende conclusies die onderzoeker Marco Gianotten van onderzoeksbureau Giarte trekt op basis van de ‘Outsourcing Performance 2008’, waarbij klanten wordt gevraagd of ze hun huidige dienstverlener als partner voor IT-uitbesteding desgevraagd zouden aanbevelen. En die vraag werd, net als vorig jaar, door meer dan een kwart van de ondervraagden beantwoord met ‘nee’ of ‘waarschijnlijk niet’.

Het onderzoek werd uitgevoerd in samenwerking met het in IT-sourcing gespecialiseerde adviesbedrijf EquaTerra. Als belangrijkste determinanten van klanttevredenheid in IT-sourcing noemt Nico Boot van EquaTerra: het nakomen van afspraken, flexibiliteit en operationeel management. Vooral op het laatste aspect ziet hij nog veel misgaan: “Meestal zie je dat een dienstverlener een of twee van zijn mensen verantwoordelijk maakt voor communicatie met de klant. Zo’n functionaris, meestal een accountmanager, deliverymanager, contractmanager of iets van die strekking, is uiteraard van goede wil. Maar hoeveel impact heeft hij in de organisatie waarvoor hij werkt?

Hij luistert goed en begrijpt uitstekend wat de klant nodig heeft. Maar krijgt hij ook voor elkaar dat op die manier wordt gewerkt? Of moet hij daarvoor onderhandelen met bazen van functionele kolommen in de grote organisatie die hij vertegenwoordigt? Vaak krijgt de klant te horen: ‘U hebt volkomen gelijk, maar ík kan dat niet voor u regelen. Daarvoor moet u mijn baas bellen.’ Respondenten zeggen ons: ‘Je ziet achter zo’n accountmanager als het ware de contouren van de verschillende delivery units’.”

Volgens Gianotten hanteren vooral grote gevestigde dienstverleners nog steeds een achterhaald organisatiemodel, dat in de hand werkt dat de klant ‘een roepende in de woestijn’ wordt: “Rekencentrum, werkplekbeheer en projectuitvoering werken ieder voor zichzelf, hebben eigen agenda’s: mensen vrijmaken of juist aan het werk krijgen, kosten drukken, technologie wegzetten, kwartaaltargets halen. Noem maar op. Vaak zie je dat een van die silo’s de winstverantwoordelijkheid heeft voor het contract en met de andere silo’s moet onderhandelen om iets voor de klant gedaan te krijgen.”

Bij dat soort dienstverleners ziet Gianotten de directeur vaak als een brandweerman van de ene naar de ander klant racen: “Omdat er zo veel brandjes te blussen zijn, komt hij vaak te laat. Om het dan weer recht te breien, moet hij concessies doen, belooft hij bijvoorbeeld extra mensen in te zetten. Maar dat moet natuurlijk toch weer ergens, liefst bij diezelfde klant, worden terugverdiend. Er wordt dus gezonnen op mogelijkheden om in een andere hoekje van ‘de samenwerking’ te beknibbelen, en daarmee wordt dan de basis gelegd voor het volgende brandje.”

Volgens Boot gaat overigens ook de klant niet geheel vrijuit: “Veel klanten geven zelf aan hun sourcingregie niet op orde te hebben. Vaak is er geen sprake van een echt demandmanagement en gaat supplymanagement niet verder dan ‘op de kosten letten’. Er is natuurlijk ook een groot tekort aan mensen die sourcingregie kunnen doen. Wat dat betreft is het absurd dat wij hier nog steeds mensen opleiden voor werk dat je uitstekend in India kunt laten uitvoeren, maar dat er geen opleiding voor sourcingregie bestaat”.
Giarte sprak voor de Outsourcing Performance met 275 CIO’s en informatiemanagers van 242 bedrijven, die tezamen 674 sourcingcontracten hebben lopen. Dat is naar schatting drie kwart van alle IT-sourcingcontracten in Nederland. Vanaf pagina 10 meer over outsourcing

Preventie Tips Voor bedrijven die hun IT-sourcing zelf regisseren, heeft Gianotten uit de onderzoeksgegevens een paar tips weten te destilleren: 1  Vertrouw niet op servicearchitecten. Dat zijn meestal ‘PowerPoint-gasten’, met strategische visies waar je niets aan hebt op het moment dat de boel weer eens down gaat, omdat ergens een change onvoldoende was voorbereid.” 2 Beschrijf en analyseer de processen van de diensten die je inhuurt zorgvuldig en zorg dat de dienstverlener de uitvoering van die processen ondersteunt met tools waar je ook als klant toegang toe hebt. Zie er als klant op toe dat die tools (workflow, ITAM, CMDB, ... ) jouw vragen en informatiebehoeften ondersteunen. Dat kun je eisen. Neem geen genoegen met ‘Kan niet, die tooling is intellectual property’ of ‘Dat wordt in de VS bepaald’. Meer dan de helft van alle incidenten is te herleiden tot changes. Dat betekent dus dat er onvoldoende inzicht is in hoe dingen samenhangen en dat er niet over processen is nagedacht. In zo’n situatie helpt tooling echt.” 3 Stuur op toegevoegde waarde, niet op beschikbaarheid. SLA’s zijn noodzakelijk, maar lang niet voldoende. Ze bepalen slechts dat de techniek moet werken. Maar als opdrachtgever wil je niet dat de printer het doet, je wilt dat je bedrijfsproces het doet. Voor een luchtvaartmaatschappij wil dat zeggen dat vliegtuigen op tijd vertrekken, voor een bierbrouwer dat kroegbazen online kunnen bestellen en voor een bank dat de pinautomaten het doen. Reken je dienstverlener daar dan ook op af. Spreek ‘collaborative KPI’s’ af, waarmee niet op de beschikbaarheid van techniek, maar op de toegevoegde waarde voor de business wordt gestuurd.” 4 “Ga niet per se voor de allerlaagste prijs. Als een dienstverlener aan jou niets verdient, wat kun jij dan van hem verwachten?”