De ontwikkeling van processen ter beheersing van IT-complexiteit heeft de afgelopen vijftien jaar een hoge vlucht genomen. In het bijzonder de ontwikkeling van de omvang, afhankelijkheid en gelaagdheid van IT is hier de oorzaak van. Daarnaast speelt de aandacht van regelgevers een rol, bijvoorbeeld in de financiële sector.

Modellen zoals CMMI, ITIL, COBIT, ValIT, BiSL, TOGAF, ASL, Prince2, eSCM zijn geïntroduceerd, van nieuwe versies voorzien of met elkaar geïntegreerd. Hoewel procesmodellen hun bestaansrecht danken aan vrees voor de gevolgen voor IT-complexiteit, pakken ze het probleem niet bij de wortel aan. IT-complexiteit pak je primair aan met talent, lef, leiderschap, en daarna pas met de hulp van procesmodellen. Het is juist die focus op procesmodellering die negatieve effecten kan hebben op de broodnodige ontwikkeling van talent tot autoriteit binnen IT-organisaties.

IT-talent

De wisselwerking tussen proces- en talentoriëntatie kan duidelijk gemaakt worden met een case waarin men bezig is het oude (zelfbouw) backofficesysteem (voor transactieverwerking) te vervangen door een standaardsoftwarepakket. De kwestie die speelt is de ‘omhanging’ van het datawarehouse, de bron voor alle interne en externe rapportages, van het oude naar het nieuwe backofficesysteem. Kennis over de inrichting van dit datawarehouse is grotendeels niet meer aanwezig bij de IT-afdeling.

In een organisatie met sterke oriëntatie op ontwikkeling van IT-talent zal een persoon met autoriteit en aanzien zich aandienen om de aansluiting van het datawarehouse op het nieuwe backofficesysteem in goede banen te leiden. Met een ingewerkt team, dedicated werkzaam op de keten van kernapplicaties in het desbetreffende businessdomein, wordt de afweging gemaakt tussen diverse oplossingsrichtingen. Zonder een volledig vooronderzoek uit te voeren wordt in korte tijd een oplossing voorgesteld. De aanpak komt erop neer dat in de interfacing het oude backofficesysteem wordt ‘gefingeerd’ om te voorkomen dat aanpassingen in het hart van het datawarehouse nodig zijn. Het testttraject beperkt zich tot de belangrijkste rapportages. Doelstelling daarbij is de werking van het scenario te verifiëren en bekend te raken met eventuele problemen, zodat deze snel kunnen worden opgelost zodra ze zich voordoen.

De persoon met autoriteit heeft vertrouwen in het inschattingsvermogen en de wendbaarheid van zijn team en durft een – op het oog – gewaagde route te kiezen. Het team heeft het vertrouwen van de meerderheid van de stakeholders en weet hen te overtuigen van de voorgestelde aanpak. Een belangrijk argument daarbij is dat bij een succesvolle uitvoering de organisatie veel sneller kan beginnen met vervanging van het datawarehouse.

Het kunnen inzetten van een autoriteit resulteert in een groot mandaat van het team waardoor het slechts een beperkt aantal contactmomenten nodig heeft met stakeholders voor belangrijke besluiten in het aanlooptraject. De snelle overgang naar de realisatiefase maakt dat resultaten snel zichtbaar worden en de leercurve steil is. Het team zet het verleende vertrouwen om in een ‘can do’-atmosfeer waardoor het een hoge productiviteit haalt.

Procesoriëntatie

In een procesgeoriënteerde organisatie vraagt men een projectleider een plan te maken en daarbij personen uit diverse competence centers samen te brengen. Onder toezicht van een stuurgroep vliegt men de uitdaging lineair aan (volgens het handboek soldaat): business-analisten gespecialiseerd op de domeinen backoffice en reporting zullen requirements verzamelen bij eindgebruikers en dit in een functioneel ontwerp delen met informatieanalisten. Zij analyseren de impact op het bestaande datamodel, dat uitmondt in een technisch ontwerp. Dit ontwerp ondergaat vervolgens diverse aanvullende controles, door bijvoorbeeld een architect, een security officer,een changecoördinator en een quality as­suranceofficer. Programmeurs gaan aan de slag met ontwikkeling. Testspecialisten, aangevuld met eindgebruikers en andere belanghebbenden, voeren de diverse teststadia uit.

Dit proces vergt ongeveer tien – tijdelijk betrokken – personen (rollen). Allocatie van personen moet plaatsvinden ten koste van andere projecten en activiteiten, via projectmanagers of resourcemanagers. Doorlooptijd is al gauw een tot twee weken per stap.

Om het vertrouwen van stakeholders te winnen hanteert de projectleider de tactiek om alle mogelijke problemen vooraf te identificeren en te vermijden. Door bijvoorbeeld geheel nieuwe businessrequirements te accepteren en mee te nemen in het traject. Of door een oplossing te kiezen waarin het datawarehouse moet worden aangepast. Keuzes met impact op omvang en complexiteit van het project.

Ondanks het keurig getrapte proces bij procesoriëntatie realiseert men bij talentoriëntatie naar alle waarschijnlijkheid de snelste en goedkoopste implementatie.

Waarde

IT-management met een eenzijdige focus op processen hebben de neiging hun personeel in IT-competence centers weg te stoppen (Oracle development center, Testpool, SAP CC). Met ‘resourcemanagement’ als voornaamste taak voor de leidinggevende.

In dergelijke organisaties worden IT’ers gestimuleerd zich te specialiseren op een IT-vaardigheid. Veel minder aandacht krijgt de ontwikkeling van kennis in het reilen en zeilen van de organisatie, zoals de ‘waardeketens’ (het verdienmodel). Dit beperkt het vermogen om afwegingen te maken tussen risico’s en de waarde van IT-oplossingen: onmisbaar voor het creëren van autoriteit in het samenspel tussen IT- en businessstakeholders.

Bovendien zullen ambitieuzere individuen na verloop van tijd moeite hebben hun persoonlijke meerwaarde voor de organisatie te herkennen, zich onvoldoende hechten aan de organisatie en kansen elders aangrijpen.

Bij focus op processen groeit potentieel IT-talent niet door tot IT-autoriteit. IT-autoriteit is essentieel voor de groei van een IT-organisatie. Mensen of teams die in staat zijn effectief te communiceren over de risico’s en waarde van IT-oplossingen genieten vertrouwen, zowel binnen als buiten de eigen IT-organisatie. Dit verschaft bewegingsvrijheid, die de sleutel is om de organisatie snel te mobiliseren en investeringsbesluiten te nemen. De kans dat projecten een valse start maken door niet of slecht geanalyseerde businessrequirements of IT-oplossingen is kleiner: essentieel voor projectsucces. En succesvolle projecten zijn sterk bepalend voor het aanzien van een IT-organisatie.

Het omgekeerde is helaas ook waar. Een IT-afdeling die ogenschijnlijk prachtig is ingericht in processen maar geen autoriteit heeft ontwikkeld, zal niet goed in staat zijn de regie over haar klanten te voeren. En dat is risicovol voor de kwaliteit van investeringskeuzes en selectie van IT-oplossingen. De projectportfolio zal de bestaande IT-complexiteit eerder vergroten dan verkleinen. Tegelijkertijd keldert het aanzien van de IT-organisatie.