IT-strategie bij fusies en overnames noodzaak

Een fusie of overname is echter lang niet altijd succesvol. Integratiedoeleinden worden vaak niet tijdig behaald. IT speelt een cruciale rol in het integratieproces en kan daardoor ook een struikelblok worden. IT is dermate verweven met de bedrijfsprocessen dat IT-afwegingen een belangrijke rol spelen in voorbereidingen. Veel bedrijven zien IT-integratie echter als operationeel ‘to do’, terwijl de verwachtingen van het management ten aanzien van IT-besparingen in de nieuwe situatie (synergievoordelen) vaak erg hoog zijn.In dit licht moeten de volgende drie stellingen over de geringe aandacht voor IT bij fusies en overnames worden gelezen.IT wordt vóór de deal over het hoofd gezienVóór de deal is alle aandacht gericht op de waardering van het bedrijf, de strategische kansen voor de partijen en de ‘politieke’ voorbereiding van de deal. De voorbereidingen gaan vaak gepaard met getouwtrek, geheime agenda’s en geruchten. De vraag wat een slimme IT-integratiestrategie zou zijn en welke opties er zijn ten aanzien van de toekomstige doelarchitectuur, lijkt niemand zich vóór de deal te stellen. Dit terwijl het welslagen van de fusie of overname er wel van afhangt.Om de huidige waarde van IT in beide organisaties te kunnen schatten en om mogelijkheden, risico’s en investeringsbehoefte te bepalen, is bij beide een IT-assessment nodig. Hiermee komen de IT-organisatie, processen, systemen en mensen van beide organisaties in beeld, en de mate waarin deze volwassen zijn. Een assessment is een instrument dat de handvatten geeft zodat managers in gesprek kunnen gaan over de toekomstige architectuur en alvast de integratiescenario’s kunnen verkennen en vertalen naar een roadmap.Om een representatief assessment te kunnen doen, is het belangrijk te weten wat de speerpunten zijn van de strategie van het nieuwe bedrijf. De IT-strategie die daarvan afgeleid kan worden helpt om de inrichtingsprincipes te onderkennen voor de toekomstige IT. Deze principes zijn de criteria waarop een assessment kan plaatsvinden.Irrationele impulsen benadelen de besluitvorming over IT tijdens het sluiten van de dealKort voor het daadwerkelijk plaatsen van de handtekeningen zijn alle ogen gericht op het welslagen van de deal. Voorspellingen worden gedaan, aandeelhouders worden enthousiast (en degenen die dat niet worden, verkopen hun aandelen) en het succes wordt gevierd. Tegelijkertijd worden reorganisaties voorbereid en mogelijk al aangekondigd. Het gevaar in deze fase is dat irrationele impulsen de boventoon voeren en interne besluitvorming rondom IT wordt benadeeld door te veel focus op beelden uit de eerste verkenningen danwel de drang om plannen te maken die heel ver in de toekomst liggen. Het is juist in deze fase van belang om zo scherp mogelijk de inrichtingsprincipes en bevindingen uit assessments te vertalen naar concrete IT-integratieplannen. Hoe geven we IT-governance in de nieuwe organisatie vorm? Welke IT-strategie gaan we voeren en wat betekent dit voor de toekomstige organisatie (rollen, competenties, verantwoordelijkheden van mensen), de IT-architectuur, systeemintegratie en dataoverheveling?Ook kan in deze fase het positiespel (‘Wie wordt de nieuwe baas?’) rationele besluitvorming en inhoudelijke afwegingen in de weg staan. Dit is heel menselijk en kan moeilijk worden voorkomen. Daarom is het van wezenlijk belang om al tijdens fusiebesprekingen de nieuwe organisatiestructuur voor ogen te krijgen en de nieuwe leiders te introduceren bij de bestaande organisatieonderdelen en -afdelingen. Bij de daadwerkelijke bekendmaking van de fusie of overname moet het nieuwe managementteam direct geïnstalleerd kunnen worden.Ten slotte is het tijdens het maken van de deal handig om een aantal ‘quick wins’ te identificeren voor de nieuwe IT en die ook direct bij de start van de integratie te verzilveren.IT-integratieplan is doorslaggevend voor succes ná de dealNá de deal start de ‘post merger integration’-fase. Zonder een gedegen voorbereiding is deze fase gedoemd een lange en moeizame weg te worden. Langdurige afstemming, onduidelijkheden en uitstel van integratiebeslissingen leiden tot het verlies van momentum en tot overschrijding van tijdslijnen en het budget. Wie is er nog bereid om IT-integratievoorstellen goed te keuren vier jaar na dato? Deze fase is dan ook kritiek voor IT-managers die afgerekend worden op de integratieresultaten.Een goede voorbereiding vóóraf en tijdens het maken van de deal geeft de ruimte om in deze fase te focussen op performance. Het IT-integratieplan is de basis om te starten met de integratieactiviteiten.Professioneel project- en programmamanagement moeten in deze fase hand in hand gaan met inspirerend leiderschap, om te komen tot de realisatie van de beoogde resultaten. Daarbij moet men de vraag blijven stellen: Is het IT-integratieproces effectief? Hoe verloopt het proces? Op welke gebieden is extra aandacht nodig?Uit onderzoek is gebleken dat dedicated IT-integratieteams essentieel zijn om de geplande resultaten te behalen. Als men tijdig voldoende aandacht besteedt aan de IT-aspecten, worden grote risico’s vóór, tijdens en ná de deal voorkomen, en bieden zich kansen aan om van IT geen struikelblok, maar een versneller van de verandering te maken. Tijdig investeren in voorbereiding (IT-strategiebepaling, assessment en planning) betekent het voorkomen van overwaardering vóór de deal, afleiding tijdens het maken van de deal en langdurige integratietrajecten ná de deal. Tegelijkertijd komen quick wins in beeld, rationele afwegingen kunnen tijdig worden gemaakt, waardoor het momentum ontstaat om ook daadwerkelijk de verandering in te zetten.Werner de Jonge is als executive businessconsultant werkzaam bij Atos Consulting (werner.dejonge@atosorigin.com). Remko Koppius is senior businessconsultant bij Atos Consulting.Dilemma’s bij IT-integratieSnelheid versus inhoudKies je in een vroeg stadium de nieuwe IT-inrichting, of ga je eerst alle mogelijkheden grondig onderzoeken? Met andere woorden, wat is belangrijker bij beslissingen over IT-integratie: snelheid of inhoud?Het voordeel van het vroeg beslissen over de IT-inrichting is dat er gebruik wordt gemaakt van het cruciale momentum in de eerste fase van het integratieproces. In de eerste periode van honderd dagen is er nog commitment vanuit het management en de beslissers; iedereen begrijpt dan dat verandering van de IT-inrichting nodig is en er kunnen resultaten worden behaald. Een nadeel is wel dat er relatief weinig tijd is voor het voorbereiden van de beslissing over de IT-inrichting. Hierdoor bestaat de kans dat niet de meest ideale beslissing wordt genomen. Bij het grondig onderzoeken van alle mogelijkheden komt wellicht de beste inhoudelijke onderbouwing naar voren, maar dan loopt men het momentum mis en het broodnodige commitment van de organisatie. Uit recent onderzoek blijkt dat het belangrijker is dat er in ieder geval tijdig een duidelijke beslissing wordt genomen. Dan kan men daadkrachtig de verandering inzetten en over de verandering gaan spreken.Korte of lange termijnWat is richtinggevend voor de IT-integratie? De mate van IT-fit van de twee organisaties of de nieuwe IT-strategie? De IT-fit is de mate waarin architecturen en systemen van organisaties bij elkaar passen en samen kunnen gaan. De IT-strategie sluit aan bij de businessstrategie en helpt bij de uitvoering daarvan. Er zijn diverse archetypes voor IT-integratie, variërend van het naast elkaar laten bestaan van twee IT-organisaties (met elk hun eigen architecturen en systemen) tot het vervangen van de twee IT-organisaties door een geheel nieuwe IT-organisatie. Bij een goede IT-fit tussen organisaties kan de (technische) IT-integratie op relatief korte termijn worden uitgevoerd. De IT-strategie (afgeleid van de businessstrategie) moet echter altijd leidend blijven. Waar er voordelen zijn vanwege ‘IT-fit’ is dit een kortetermijnwinstpunt, maar dit kan en mag niet de business-IT-aansluiting op de langere termijn bepalen. In sommige gevallen betekent dit extra tijd en geld op korte termijn, om uiteindelijk een beter langetermijnvoordeel te behalen.Gelijk hebben of krijgenLeiderschapskwaliteiten van de CIO (of de IT-manager) zijn cruciaal. De CIO overziet de impact van de IT-integratie op alle bedrijfsfuncties. Voor, tijdens en na de deal ontstaan er vanuit de verschillende bedrijfsfuncties en afdelingen diverse discussies. Discussies kunnen op inhoudelijke gronden worden gewonnen, maar vaak gaat het om overtuigings- en daadkracht. Het gaat om het uitoefenen van invloed op wat er uiteindelijk gebeurt. Dit is het dilemma tussen gelijk hebben en gelijk krijgen. Bij het benoemen van de CIO moeten leiderschapskwaliteiten van doorslaggevend belang zijn. Een succesvolle verandering kan alleen plaatsvinden met een daadkrachtige en overtuigende leider. Door hem een invloedrijke rol te geven, kan de CIO ervoor zorgen dat er tijdig voldoende aandacht voor IT-integratie bestaat binnen de gehele bedrijfsorganisatie.De rol van IT bij overnames en fusies