Innovatie & Strategie

Infrastructuur
ziekenhuis

IT kan zorg betaalbaar houden

Maar dat vraagt wel wat van het management

© CC0 - Flickr DennisM2
18 november 2019

Maar dat vraagt wel wat van het management

De kosten van de gezondheidszorg staan onder druk. ICT kan helpen die betaalbaar te houden. Technologieën als telemonitoring, gegevensuitwisseling, AI, big data analytics en IoT helpen op termijn de operationele kosten te verlagen, de kwaliteit van de data te verhogen en daarmee potentieel ook de kwaliteit van de zorg, constateert Ben Fransen. Maar een goede inzet van die technologieën vereist wel daadkrachtige en doortastende managers - met een visie op en respect voor technologie.

De Nederlandse gezondheidszorg staat voor grote uitdagingen. Er is een tekort aan verpleegkundig personeel en huisartsen. Patiënten worden steeds ouder en hebben complexere en chronische zorgvragen. Ook is er het spanningsveld tussen financieringsafspraken met zorgverzekeraars en komt quota-overschrijdende zorg volledig voor rekening van ziekenhuizen. Tegelijkertijd is de Raad van Bestuur niet alleen verantwoordelijk voor de kwaliteit van de zorg maar ook voor de betaalbaarheid ervan. Het is daarom belangrijk dat ziekenhuizen controle krijgen over hun operationele kosten om te voorkomen dat ze failliet gaan. Ondanks alle uitdagingen zijn we het aan onze maatschappij verplicht deze jaarlijks stijgende kosten te beteugelen. Wat vraagt dit van leiders en hun leiderschapsstijl? Kunnen ziekenhuizen op andere manieren samenwerken, in ecosystemen? En zijn er rollen weggelegd voor bijvoorbeeld kunstmatige intelligentie, robotic process automation (RPA) en (keten)interoperabiliteit tussen nu nog voornamelijk gesloten informatiesystemen? Met andere woorden: hoe borgen we de continuïteit van gezondheidszorg voor onze maatschappij op een kostenverantwoordelijke manier? Om deze vragen te kunnen beantwoorden, zijn tien thought leaders, voornamelijk senior management, uit een topklinisch ziekenhuis geïnterviewd.

Leiderschap

In algemene zin omvat leiderschap het hebben van volgers, het behalen van resultaat, zichtbaar zijn, een voorbeeld stellen én zijn en bovenal verantwoordelijkheid dragen[1]. Sommige mensen hebben het van nature, anderen moeten het leren. Leiders moeten doorlopend hun intellectuele, management- en emotionele competenties aanscherpen[2]. Dit helpt bij het inschatten en oplossen van problemen in een continu veranderende omgeving[3]. Leiders die in staat zijn problemen nauwgezet te beschrijven kunnen ze ook oplossen, maar deze articulatie blijkt lastig[4]. Tegelijkertijd gaat het om het aanvoelen van kansen en bedreigingen in de markt, het kunnen grijpen van deze omstandigheden en ze ten gunste van de organisatie te kunnen transformeren[5].

Uit het onderzoek blijkt dat de organisatiestrategie een algemeen gedragen gedachtegoed schetst, maar individueel bestaan er verschillende opvattingen over fundamentele onderwerpen. Dit illustreert het belang van continu en doortastend stakeholder management om te leren wie welk doel nastreeft, ieder met eigen legitieme redenen.

In algemene zin wordt voorzien dat een herconfiguratie van het zorglandschap gaat plaatsvinden. Het aantal ziekenhuizen zal gaan afnemen en meer specialistische centra zullen gaan ontstaan. Gegevensuitwisseling die hergebruik mogelijk maakt ongeacht locatie, tijd en auteur is hierbij essentieel. Competitief voordeel ten koste van een concurrent wordt anders gezien als tussen commerciële bedrijven. Een ziekenhuis bestaat zolang zij waarde creëert voor haar omgeving: de maatschappij. Strategieën raken daarom steeds meer geënt op het gezond houden van de burger, en het gezond maken wanneer ziekte optreedt. Preventie boven genezing dus, waarbij veel wordt verwacht van (tele)monitoring via apps.

De top-drie genoemde leiderschapskwaliteiten om deze ontwikkelingen te leiden zijn het kunnen communiceren van de visie en strategie, het kunnen motiveren van medewerkers en koersvast te kunnen blijven. Tegelijkertijd worden versnipperde IT-landschappen gezien als belangrijke belemmerende factor bij de realisatie van strategische doelstellingen. De dynamiek waarin ziekenhuizen zich bevinden zorgt ervoor dat periodieke herijking van de strategie zinvol is, dit wordt ook gedreven door de veranderende omgeving. Leiders dienen daarbij samenwerkingsgericht te zijn, moeten kunnen luisteren en beschikken over executiekracht. Deze leiders hebben daarnaast aandacht voor het doorbreken van silo-denken, moeten creatief zijn als gevolg van beperkte financiële middelen en voelen zich verantwoordelijk hun medewerkers digitaal vaardig te maken.

Ecosysteem

Een ecosysteem bestaat uit de samenwerking tussen verschillende organisaties die elkaars middelen inzetten om de individuele waardeproposities te versterken[6]. De waardeketen is daarmee veranderd, waarbij waarde niet tussen elke schakel van een keten wordt gerealiseerd, maar ketens samenwerken via geïntegreerde en naadloos op elkaar aansluitende portfolio’s die elkaars individuele onderscheidend vermogen vergroten[7]. Zulke samenwerkingen tref je bijvoorbeeld bij joint ventures en strategische allianties[8]. Dit leidt in relatieve zin tot meer beschikbare kennis, hoewel deze soms moeilijk is te kwantificeren[9]. Naast kennis behoren dan ook andere strategische eigendommen in termen van producten, patenten en andere vastgelegde intellectuele eigendommen tot de beschikbaarheid van de organisatie[10].

Er wordt al gedeeltelijk gewerkt in een ecosysteem, bijvoorbeeld via outsourcing van microbiologische-, pathologische- en klinische laboratoria. Het strategisch belang van verdergaande samenwerkingsvormen wordt herkend. Ziekenhuizen zullen de aanbieder blijven voor high-end en complexe zorg. Andere, meer standaard ingrepen zullen vaker worden verricht via de eerste lijn of specialistische centra. Dit cascaderende effect naar beneden betekent ook dat patiënten in de toekomst vaker thuis zullen worden “opgenomen”. Technologie wordt daarbij belangrijker, bijvoorbeeld via telemonitoring of Internet of Things (IoT)-toepassingen. Gesuggereerd wordt dat werkzaamheden die geen deel uitmaken van het primaire zorgproces uitbesteed zouden kunnen worden.

Andere vormen van ecosysteemconceptualiseringen worden geschetst als zorg-holdings waarbij alle gerelateerde zorg onder één dak en aaneensluitend aangeboden wordt, het gebruiken van medical crowd-sourcing waarbij via internetplatforms om medisch consult gevraagd kan worden bij specialisten elders ter wereld, of het oprichten van resource pools waarmee schaars personeel bij verschillende organisaties ingezet kan worden. De voornaamste voordelen van een ecosysteem zijn het verhogen van kwaliteit en efficiëntie, schaalvoordelen en afname in het aantal patiënten dat in het ziekenhuis opgenomen moet worden. De belangrijkste waargenomen bedreigingen zijn afhankelijkheid, verslechtering van flexibiliteit en financieringsmogelijkheden vorm te geven aan een dergelijk ecosysteem. In relatie tot innovatiecapaciteit worden samenwerkingen met gemeenten, universiteiten, het bedrijfsleven en industrieleiders genoemd als belangrijkste partners.

Nieuwe technologieën

Nieuwe technologieën zijn informatietechnologieën die door een kortstondig collectief geloof worden beschouwd als nieuw, efficiënt en aan de vooravond van bredere inbedding staan[11]. In de gezondheidszorg gaat het dan bijvoorbeeld om interoperabilitieit tussen informatiesystemen, adaptieve platform trials en datagedreven algoritmische inzichten[12]. De uitdaging zit hem in het filteren van de daadwerkelijke signalen uit de ruis van alle data die geregistreerd wordt. Maar voor elke twee uur registratie is een dokter maar één uur met de patiënt aan het werk en blijkt veelvoudig computergebruik een belangrijke voorspeller voor burn-outs onder medici[13]. Tegelijkertijd heeft bijvoorbeeld de creatieve inzet van bijvoorbeeld big data analytics een jaarlijks besparingspotentieel voor de Amerikaanse gezondheidszorg oplopend tot € 267 miljard[14].

Er wordt al gebruik gemaakt van diverse nieuwe technologieën die tot op zekere hoogte menselijk handelen en besluitvorming ondersteunen of zelfs wegnemen. Men verwacht dat dit in de toekomst verder zal toenemen. Er zijn hoge verwachtingen van algoritmische diagnosestelling en besluitvorming, IoT, de inzet van RPA voor secretariële-, HR- en financiële processen, en medische robotisering. De verwachting reikt tot het convergeren van deze technologieën zodat holistische ondersteuning geboden kan worden in het zorgproces. Andere veelbelovende technologieën zijn telemonitoring, e-health toepassingen, data-portabiliteit, sensortechnologie en platformisering.

De veranderende balans tussen fysieke en digitale zorg en de invasieve rol voor technologie zal leiden tot een verandering van verantwoordelijkheden. Het gaat om het duiden van “waar iemand nu van is” en “waar iemand straks van is”. Tegelijkertijd bestaat er scepticisme over de bredere inzetbaarheid van algoritmen vanwege de context waaruit deze intelligentie handelt. Een algoritmisch model dat niet getraind is op alle dimensies van de patiënt zou beslissingen kunnen nemen die in het nadeel van deze patiënt uitvallen. Een ander belangrijk vraagstuk is hoe we het curriculum van geneeskundige studenten aanpassen op deze vooruitzichten. Genoemde antwoorden zijn periodieke herscholing, IT prominenter plaatsen in de opleidingen en serious gaming.

Grote uitdaging

De Nederlandse gezondheidszorg staat voor een grote uitdaging om deze betaalbaar te houden. Ziekenhuizen die daar niet in slagen gaan failliet. Dit onderzoek toont aan dat er een antwoord lijkt te liggen in de combinatie van leiderschap, ecosystemen en nieuwe technologieën. Het zorglandschap verandert en leiderschap zorgt voor visie, strategie en motivatie. Een ecosysteem draagt bij aan een veranderde en efficiëntere afstemming van de beschikbaarheid van kennis en middelen waarmee kosten gereduceerd worden. Verschillende nieuwe technologieën helpen operationele kosten te verlagen, de kwaliteit van de data te verhogen en daarmee potentieel ook de kwaliteit van zorg. Gericht op preventie boven genezing en met een toenemende aandacht voor ecosystemen en nieuwe technologie zullen nieuwe strategieën worden gevormd. Geleid door daadkrachtige en doortastende leiders met een visie en respect voor technologie. Leiders die hun volgers motiveren de strategie te omarmen en te realiseren. Koersvast maar met ruimte voor aanpassing door veranderende omstandigheden. Dit soort leiders zijn onderweg naar het betaalbaar maken van onze gezondheidszorg.

 

[1] Drucker, P, F. (1996). Your leadership is unique. Leadership, 17(4), 54.

[2] Müller, R., & Turner, R. (2010). Leadership competency profiles of successful project managers. International Journal of Project Management, 28(5), 437-448. doi: 10.1016/j.ijproman.2009.09.003

[3] Eisenhardt, K. M., & Martin, J. A. (2000). Dynamic capabilities: what are they? Strategic Management Journal, 21(10-11), 1105-1121. doi: 10.1002/1097-0266(200010/11)21:10/11<1105::AID-SMJ133>3.0.CO;2-E

[4] Repenning, N. P., Kieffer, D., & Astor, T. (2017). The most underrated skill in management. MIT Sloan Management Review, 58(3), 38-48

[5] Teece, D. J. (2007). Explicitating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319-1350. doi: 10.1002/smj.640

[6] Adner, R. (2017). Ecosystem as structure: an actionable construct for strategy. Journal of Management, 43(1), 39-58. doi: 10.1177/0149206316678451

[7] Kandiah, G., & Gossain, S. (1998). Reinventing value: the new business ecosystem. Strategy & Leadership, 26(5), 28-33. doi: 10.1108/eb054622

[8] Todeva, E., & Knoke, D. (2005). Strategic alliances and models of collaboration. Management Decision, 43(1), 123-148. doi: 10.1108/00251740510572533

[9] Peteraf, M. A. (1993). Cornerstones of competitive advantage: a resource-based view. Strategic Management Journal, 14(3), 179-191. doi: 10.1002/smj.4250140303

[10] Dyer, J. H., & Singh, H. (1998). The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage. Academy of management review23(4), 660-679.

[11] Wang, P. (2010). Chasing the hottest IT: effects of information technology fashion on organizations. MIS Quarterly, 34(1), 63-85. doi: 10.2307/20721415

[12] Harvard Business School, Digital Initiative. (2018). Innovations in Healthcare. Retrieved from https://digital.hbs.edu/editions/innovations-in-healthcare/

[13] Arndt, B. G., Beasley, J. W., Watkinson, M. D., Temte, J. L., Tuan, W. J., Sinsky, C. A., & Gilchrist, V. J. (2017). Tethered to the EHR: primary care physician workload assessment using EHR event log data and time-motion observations. The Annals of Family Medicine, 15(5), 419-426. Doi:10.1370/afm.2121

[14] Chrimes, D., Kuo, M. H., Moa, B., & Hu, W. (2017). Towards a real-time big data analytics platform for health applications. International Journal of Big Data Intelligence, 4(2), 61-80. doi:10.1504/IBJDI.2017.083131

 

Lees meer over Innovatie & Strategie OP AG Intelligence
Reactie toevoegen
De inhoud van dit veld is privé en zal niet openbaar worden gemaakt.